每經(jīng)記者  郎嘉  發(fā)自成都

        中國企業(yè)海外抄底并非不可行，關(guān)鍵是要選對對象，對自身和收購對象以及市場環(huán)境情況都要有充分的認(rèn)識和預(yù)判，找到自身和收購對象之間最有效的結(jié)合點，在管理和文化方面進(jìn)行充分融合。

        由于金融危機(jī)襲來，自上世紀(jì)70年代石油危機(jī)以來形成的世界汽車6+3產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了全新的變化，日本是“瘦死的駱駝比馬大”，美國則是“等待最后一根稻草的駱駝”。福特和通用都有甩賣部分資產(chǎn)變現(xiàn)  “過冬”的想法。國際市場資產(chǎn)價格短短數(shù)月間已出現(xiàn)大幅縮水，這似乎都讓正在崛起的中國汽車企業(yè)感到機(jī)不可失。坊間盛傳中國車企吉利、東風(fēng)、奇瑞和長安等都正與福特展開談判，洽購北歐豪華車品牌沃爾沃（Volvo）。

        海外抄底聽起來很美，但上汽目前被韓國雙龍搞得焦頭爛額，南汽收購英國羅孚后經(jīng)營狀況也一直不佳。我們不禁要問，中國企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)借估值偏低的機(jī)會大規(guī)模抄底國際汽車產(chǎn)業(yè)？還是步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，在練好內(nèi)功的前提下再謀天下？

連續(xù)3月中國新車銷量全球第一

        此次金融危機(jī)重塑了世界汽車行業(yè)版圖，老牌汽車巨頭遭到了削弱，新興汽車市場和汽車制造商因受沖擊相對較小，實力相對得到了增強(qiáng)。目前，傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)業(yè)中心美國和日本的情況比較低迷，市場和產(chǎn)量萎縮比較厲害；歐洲和“金磚四國”由于政府和行業(yè)的救助計劃比較有效，情況相對較好。法國汽車整體銷售增長了8%；西班牙3月份汽車銷量降速也在放緩，下降38.7%，小于2月的48.8%；德國2月份汽車銷量就增長了21%，為半年以來的首次增長；巴西3月份汽車銷售大幅增長，比2月份增長36％，比去年同期增長16．9％。同時我國自出臺《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》及相關(guān)配套措施后，汽車市場也得到了快速的發(fā)展，已連續(xù)3個月取代美國，成為全球新車銷量第一大市場。

上汽收購雙龍完敗的罪與罰

        不過，國際市場的整體低迷也讓擁有海外資產(chǎn)的中國車企所面臨的矛盾更加激化。其中一個例子便是上汽。2008年韓國雙龍汽車只銷售了8萬輛，大幅下降30%，年初至今只生產(chǎn)了6358輛。目前雙龍汽車已進(jìn)入企業(yè)回生程序（類似于破產(chǎn)保護(hù)）。雙龍汽車日前公布要裁減相當(dāng)于全體員工37%的2646人。雙龍汽車工會就此發(fā)布了關(guān)于是否罷工的投票結(jié)果，贊成比例高達(dá)86.1%。這次投票的目的意在阻止裁員計劃的實施。

        2004年上汽集團(tuán)以5億美元正式收購雙龍汽車48.92%股權(quán)，希望既能把雙龍汽車的產(chǎn)品推廣到中國，又可增加自己在國際汽車市場上的競爭力，并將此作為實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的主要步驟。此后，上汽又在二級市場增持雙龍股份，取得絕對控股權(quán)。在收購時，上汽還是考慮到了文化和傳統(tǒng)的因素，為了安撫雙龍汽車工會，保留了雙龍汽車當(dāng)時的管理層和員工隊伍。但上汽與雙龍汽車的合作一直不順利。盡管上汽是雙龍的第一大股東，但對企業(yè)的控制力并不強(qiáng)，而且在與韓國工會的對話中往往處于下風(fēng)，陷入被動，這導(dǎo)致其生產(chǎn)成本比競爭對手高許多。

中國汽車錯過最佳抄底時機(jī)

        金融危機(jī)襲來，國際市場資產(chǎn)價格短短數(shù)月間出現(xiàn)大幅縮水，人們似乎又淡忘了上汽收購雙龍汽車的教訓(xùn)，關(guān)于中國企業(yè)抄底的傳聞甚囂塵上：濰柴動力欲收購?fù)ㄓ闷嚵慵圃旆謴S；四川成都一家縣上的企業(yè)正與通用汽車進(jìn)行談判，有意收購悍馬品牌！《華爾街日報》的報道稱，“福特試圖縮減業(yè)務(wù)，出售旗下虧損嚴(yán)重的沃爾沃公司（Volvo）。潛在買家包括中國吉利汽車控股有限公司和一個由歐洲投資者組成的財團(tuán)。

        對于這些收購“緋聞”，一些業(yè)內(nèi)權(quán)威專家分析表示，中國汽車十幾年的發(fā)展并沒有形成核心競爭力，只是單純地（幫洋品牌）擴(kuò)大市場，目前確實遇到了最好的，與世界一流汽車陣

        營對話或收購的機(jī)會，但我們沒有足夠的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)實力來完成收購。在改革開放之初，我國汽車產(chǎn)業(yè)就堅持走“市場換技術(shù)”的道路，希望通過合資，向外方讓出市場，自己吸收和消化換來的技術(shù)，最后開發(fā)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的車型。20多年過去了，我們汽車市場從微型車到中高級車都充斥著合資品牌的身影，寶貴的市場資源已經(jīng)讓了出去，但我們的核心技術(shù)在哪里？核心競爭力在哪里？我們憑什么去盤活國際資產(chǎn)？我們要承認(rèn)，確實錯過了最佳抄底時機(jī)——因為我們汽車產(chǎn)業(yè)從起步就沒有掌握主動權(quán)。

        中國汽車企業(yè)在近期要  “吃下”并“消化掉”沃爾沃就更不現(xiàn)實了。首先，吉利、奇瑞、長安沒有足夠的資金收購像沃爾沃這樣的全球品牌。其次，就算一家中國企業(yè)東拼西湊買下了沃爾沃，能否順利經(jīng)營也是問題。

吉利經(jīng)驗走出新路

        海外抄底要有所為有所不為，買不起沃爾沃和悍馬并不意味著中國車企就不能在其他領(lǐng)域的并購中有所突破。吉利便是在恰當(dāng)?shù)臅r間，以一個合適的價格收購了一家海外企業(yè)。

        盡管是一家民營企業(yè)，吉利在海外并購方面走在了許多國有企業(yè)和合資企業(yè)的前面——收購全球第二大變速器公司——澳大利亞汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)DSI公司。業(yè)內(nèi)人士指出，收購DSI將在短期內(nèi)改變自主品牌車沒有自產(chǎn)自動變速箱的尷尬局面。

        首先，吉利準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)剡x擇了進(jìn)入時機(jī)。今年2月，DSI公司進(jìn)入破產(chǎn)程序。此時收購，不僅成本相對低廉，收購后重簽勞資合同，也將為后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營省卻許多麻煩。其次，DSI的大扭矩自動變速器開發(fā)技術(shù)和制造經(jīng)驗，與吉利自主開發(fā)的小扭矩自動變速器形成互補(bǔ)優(yōu)勢。收購DSI，將讓吉利率先補(bǔ)上了自動變速器這一短板，提升產(chǎn)品競爭力。第三，收購?fù)瓿珊?，吉利除向DSI提供資金支持，還計劃把其產(chǎn)品和技術(shù)引入中國，并在中國尋求低成本采購零部件的途徑。同時，保留DSI品牌和公司運營的相對獨立性。這套戰(zhàn)略可行性強(qiáng)，得到了當(dāng)?shù)卣?、債?quán)人和員工的支持。

        吉利汽車表示，此后，將主要做三件事：恢復(fù)對福特的供貨，把DSI的產(chǎn)品和技術(shù)引入中國汽車行業(yè)，為DSI的新產(chǎn)品研發(fā)提供資金支持，確保其在國際市場上的領(lǐng)先地位。

        通過吉利收購DSI的案例，我們可以得出一個初步結(jié)論，中國企業(yè)海外抄底關(guān)鍵是要選對對象，對自身和收購對象以及市場環(huán)境情況都有充分的認(rèn)識和預(yù)判，找到自身和收購對象之間最有效的結(jié)合點，在管理藝術(shù)和企業(yè)文化方面進(jìn)行充分融合，這樣才能最大限度地發(fā)揮1+1>2的整合效應(yīng)。

記者觀察

蛇吞象當(dāng)心消化不良

        中國汽車企業(yè)目前大規(guī)模海外抄底無論在技術(shù)上還是管理和文化上，都無法完全駕馭，現(xiàn)在強(qiáng)行上馬只能說是  “少兒”不宜。

        回顧歷史，上個世紀(jì)福特斥資170億美元收購捷豹(Jaguar)、路虎（LandRover）、阿斯頓·馬丁(AstonMartin)與沃爾沃，并將這4個品牌于1999年合并成立首席汽車集團(tuán)（PAG），當(dāng)初的目的除了成立一個部門統(tǒng)一管理福特集團(tuán)擁有的歐洲品牌的行銷業(yè)務(wù)與銷售網(wǎng)絡(luò)之外，集團(tuán)成員將共享資源以節(jié)省開支。遺憾的是，除了沃爾沃，PAG集團(tuán)的多數(shù)成員呆在福特陣營內(nèi)就一直在虧損。2007年3月，福特不得不以9.2億美元代價將007詹姆斯·邦德座駕阿斯頓·馬丁賣給英國賽車顧問公司Prodrive；9個月后，福特又以20億美元價碼將路虎與捷豹品牌賣給印度塔塔集團(tuán)。對于福特這樣的與汽車歷史幾乎同庚的、擁有豐富經(jīng)營和管理經(jīng)驗的企業(yè)，尚且處理不好海外并購后的運營障礙，對于中國這些發(fā)展時間相對不長、資本實力有限企業(yè)，要想將一個病入膏肓的跨國企業(yè)盤活絕非易事。

        專家認(rèn)為，企業(yè)往往通過有限的信息感性地估計市場規(guī)模及目標(biāo)市場的大體競爭格局，卻忽略了對當(dāng)?shù)卣⒄叻ㄒ?guī)、勞工組織、供應(yīng)商、客戶結(jié)構(gòu)、文化等潛在風(fēng)險的充分認(rèn)識和評估，自然缺乏足夠有效的避險方案。此外，海外并購后的整合是中國企業(yè)最陌生、最頭疼的一大難題。雙方在管理理念上的差異，雙方價值觀的不同，被收購企業(yè)普遍存在的抵觸情緒等因素，都對海外并購整合的成敗起著決定性的作用。

        知名汽車行業(yè)人士賈新光告誡中國車企，不要妄言抄底，“我們自己還不夠成熟，不夠強(qiáng)大，蛇吞象會導(dǎo)致消化不良。”



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