源自 《中華工商時報》百度知道 等          NBD實習(xí)生 徐亦姍 綜合編輯

經(jīng)濟(jì)寒冬下，中國企業(yè)，誰在逆市上漲？數(shù)據(jù)是最能說明問題的。2008年，特別是金融危機(jī)以來，格蘭仕產(chǎn)品銷量不斷逆市攀升，多個產(chǎn)品實現(xiàn)行業(yè)唯一增長。

其中微波爐銷售完成650萬臺，創(chuàng)歷史新高，同比增長超過50％，生活電器更是猛增300％，電烤箱、電磁爐等多個產(chǎn)品成為行業(yè)的銷售冠軍。
2009年五一小長假3天，在近乎慘烈的五一促銷大戰(zhàn)中，格蘭仕全線產(chǎn)品銷量猛增，其中格蘭仕微波爐銷量達(dá)到18萬臺，同比增長近50％；格蘭仕空調(diào)、生活電器銷量同比更激增100％以上。

那么，是不是格蘭仕有什么出奇制勝的方法呢，從而在關(guān)鍵時候起到關(guān)鍵性作用呢？如果有，對迷局之中正在受困的企業(yè)來說該是神丹妙藥！
讓我們帶著疑問一同走進(jìn)格蘭仕集團(tuán)，解密它的制勝密碼。

堅持走持續(xù)而穩(wěn)健的道路

格蘭仕自創(chuàng)業(yè)來，一直力爭定位于“百年企業(yè) 世界品牌”的世界級企業(yè)。前格蘭仕董事長梁慶德曾經(jīng)說過：“預(yù)期做500強(qiáng)，不如做500年”。格蘭仕希望自己能成為一個有較強(qiáng)競爭力、并且能夠長期存在的企業(yè)，而不是只如曇花一現(xiàn)般生命短暫。梁慶德認(rèn)為：“暫時的成功，不等于永遠(yuǎn)的成功”。在背水一戰(zhàn)的危機(jī)感中起家的格蘭仕，從沒有被獲得的成功沖昏頭腦，而是不斷地反思企業(yè)在競爭中隱藏的種種危機(jī)。這種無刻不在，無時不有的危機(jī)意識，使格蘭仕成為對手眼中最可怕的競爭者。2008年，格蘭仕全年銷售額高達(dá)400億元。在很多企業(yè)減產(chǎn)裁員的季節(jié)，格蘭仕不僅開出8家海外分公司，還能如期按計劃委托日本、香港的獵頭公司，面向全球招聘高級人才，并同時準(zhǔn)備并購海外企業(yè)。在家電行業(yè)極端不景氣的局面下，格蘭仕如同經(jīng)驗老道，技藝高強(qiáng)的水手，駕駛船只在狂風(fēng)暴雨中安然前行。

保持企業(yè)的核心競爭力

格蘭仕的核心競爭力歸納起來就四個字：規(guī)模制造。
格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)始終堅持了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而它之所以如此頻繁地大幅度降價，就在于其成本比競爭對手低許多，有足夠大的利潤空間。格蘭仕一方面迅速擴(kuò)大生產(chǎn)能力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；另一方面，通過降價和立體促銷來擴(kuò)大市場容量，提高市場占有率，從而在短期內(nèi)使自己的實力獲得迅猛提高。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)，簡單地說，就是同時增加所有生產(chǎn)要素的投入，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，通過規(guī)模經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展。而實施規(guī)?；瘧?zhàn)略的根本目的就在于市場的迅速擴(kuò)大，通過規(guī)模效應(yīng)，降低經(jīng)營成本；通過規(guī)模效應(yīng)，增加技術(shù)投入；通過規(guī)模效應(yīng)，提高國際競爭力等等。格蘭仕通過幾年的努力，在微波爐領(lǐng)域真正實現(xiàn)了規(guī)模化經(jīng)營，專業(yè)化、集約化生產(chǎn)，使企業(yè)走上了良性發(fā)展的軌道。此外，據(jù)了解，格蘭仕在降低采購成本、行政管理成本、營銷成本和流通成本方面作了巨大努力，使得各種成本不斷降低，加上低廉的勞動力，使格蘭仕在綜合成本競爭中占據(jù)很大優(yōu)勢。

將價格血拼到底的尖刀戰(zhàn)略

　　在成本領(lǐng)先策略的指引下，格蘭仕的價格戰(zhàn)打得比一般企業(yè)都出色，規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調(diào)價格。格蘭仕降價的特點之一是消滅游兵散勇的目標(biāo)十分明確。如當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。如此循環(huán)，讓競爭對手逐漸淘汰出局。格蘭仕降價的特點之二是狠，價格不降則已，要降就要比別人低30%以上。

從嚴(yán)格意義上講，格蘭仕是一個制造型企業(yè)，制造規(guī)模越大，平均成本就越低。格蘭仕采取的“薄利多銷”策略不僅實現(xiàn)了規(guī)模最大化和行業(yè)生產(chǎn)集中度最高化，還間接降低了平均成本，從而提高了市場競爭力，降低了企業(yè)風(fēng)險。

不走尋找路：代工廠發(fā)展模式的春天

眾所周知，格蘭仕是走OEM之路發(fā)家的。1997年，為了與急于在中國市場擴(kuò)張的美國惠而浦合資，著名的F公司放棄為其他跨國公司貼牌，抱著試一試的心態(tài)找到了正在中國迅速崛起并頗有名氣的格蘭仕，留給格蘭仕1000臺微波爐訂單，兩家公司從此結(jié)下不解之緣。區(qū)區(qū)1000臺，格蘭仕并沒覺得“食之無味”，反而看到了進(jìn)軍海外的利潤空間。1998年，格蘭仕提出海外營銷聚焦大品牌，高度重視為國際性大品牌做OEM的策略，成為意大利德龍、美國GE、日本三洋等的OEM合作伙伴。2002年，格蘭仕微波爐的銷量就從2000突進(jìn)到120萬。

格蘭仕選擇以代工為主的橄欖型模式，與跨國公司的啞玲型模式對接。借助這種代工，格蘭仕的國際化取得了“突飛猛進(jìn)”的成果，與全球240多家跨國公司建立了合作關(guān)系，產(chǎn)品遍及歐洲、南美、北美、澳洲、亞、非、拉等地區(qū)的100多個國家。2004年，格蘭仕在全球微波爐市場占有率便達(dá)到44.4%，成為全球微波爐行業(yè)當(dāng)之無愧的“龍頭老大”。

格蘭仕一方面迎來了銷售額的不斷上漲，一方面也招致了業(yè)界的許多批評。有人認(rèn)為，格蘭仕一方面占據(jù)著全球龐大的市場，另一方面卻是利潤率的不斷下降。知情者透露，因為在研發(fā)、生產(chǎn)和銷售三大環(huán)節(jié)中，格蘭仕得到的只是微薄的加工費(fèi)，在OEM風(fēng)潮中，格蘭仕已經(jīng)發(fā)展成為兩頭小、中間大的橄欖型企業(yè)，成了為國外企業(yè)打“洋工”的廉價苦力。曾有觀察人士指出，格蘭仕的代工，暴露了“市場在外、技術(shù)在外”的出口戰(zhàn)略的脆弱性，長期做代工，沒有自己的品牌和核心技術(shù)，就好像吃嗎啡一樣，業(yè)績會跟著大品牌客戶的進(jìn)單抽單大起大落，企業(yè)根本無法穩(wěn)健發(fā)展。
格蘭仕坦然接受各方的議論，并努力修正自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。起初，格蘭仕沒有充裕資金用于研發(fā)，因此采用“拿來主義”，即將國外已無成本優(yōu)勢的生產(chǎn)線引入到中國，與自身的企業(yè)優(yōu)勢對接，進(jìn)行專業(yè)化合作，以最小的先期投入進(jìn)入到微波爐行業(yè)，高起點地迅速成為優(yōu)質(zhì)微波爐的制造中心。之后，格蘭仕先后引進(jìn)了各種先進(jìn)的生產(chǎn)線和生產(chǎn)技術(shù)，除替知名品牌作代加工外，還利用這些生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力制造自己的產(chǎn)品，無形中降低了成本。另一方面，格蘭仕也通過這種操作模式，掌握了不少其他品牌的關(guān)鍵技術(shù)，為自己的研究開發(fā)提供了便利。目前，格蘭仕已順勢將自己定位在“全球微波爐制造中心”，將自己的全部資源集中在產(chǎn)品設(shè)計與制造中。

如今，格蘭仕已經(jīng)嘗試從“世界工廠”走向“世界品牌”。格蘭仕一直堅持加大自主品牌的推廣工作，從1997年到2003年，格蘭仕的出口產(chǎn)品總量中，自有品牌與貼牌產(chǎn)品總量之比從1：9上升到了3：7，目前自有品牌出口比重已起過51%，自有品牌的比重在出口總量絕對數(shù)字成倍增加的情況下依然是逐漸上升的。集團(tuán)公司已在全球如美國、英國、加拿大、日本、俄羅斯、香港等67個國家和地區(qū)注冊了近100件“格蘭仕Galanz”商標(biāo)。

同時，格蘭仕振興民族產(chǎn)業(yè)的使命驅(qū)動著公司的技術(shù)創(chuàng)新。格蘭仕近年來在科研上的總投入超過10億人民幣。1995年和1997年，格蘭仕集團(tuán)分別在中國本部和美國設(shè)立了“家用電器研究所”和“格蘭仕美國研究中心”；2006年，格蘭仕又分別在中國總部及韓國首爾建立了“博士后科研工作站”和“格蘭仕韓國研發(fā)中心”。技術(shù)研發(fā)的全球化布局大舉吸納了海外權(quán)威技術(shù)專家，專門從事家電產(chǎn)品尖端技術(shù)以及新材料、智能化應(yīng)用等方面的研究。公司累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經(jīng)授權(quán)有700多個專利技術(shù)，專利申請總量居全省前列。這些科技成果都為格

蘭仕發(fā)展為國際知名品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。
 

而格蘭仕也終于由一家單純幫助別人進(jìn)行加工的“中國制造”工廠，一舉躍升為全球知名的“中國創(chuàng)造”企業(yè)。

結(jié)語
縱觀格蘭仕一路風(fēng)風(fēng)雨雨，最令人感慨的就是它的執(zhí)著。因為這份執(zhí)著，格蘭仕始終堅持穩(wěn)重、謹(jǐn)慎的發(fā)展。在勝利時沒有被沖昏頭腦，還能夠時刻利用危機(jī)時刻提醒自我。通過在認(rèn)識危機(jī)的基礎(chǔ)上不斷反思自我，在不斷否定自我的過程中創(chuàng)新自我來締造未來的成功。因為這份執(zhí)著，格蘭仕能夠持之以恒地堅守價格戰(zhàn)略，成為業(yè)界是公認(rèn)的“家電大鱷”、“價格殺手”。在微波爐行業(yè)，十年磨一劍，殺得競爭對手傷痕累累、尸橫遍地；如今，又以雷霆之勢，殺進(jìn)空調(diào)業(yè)，接連不斷地大幅降價，攪得家電江湖上血雨腥風(fēng)。也正是這份執(zhí)著，確定了格蘭仕在國內(nèi)家電行業(yè)不可動搖的地位。

這份執(zhí)著，就是格蘭仕最終成功的秘訣。

背景資料：格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司。目前，格蘭仕企業(yè)主要經(jīng)營三種產(chǎn)品：微波爐、空調(diào)、小家電。

1992年，格蘭仕引進(jìn)當(dāng)時最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線。十年時間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)量從投資建廠當(dāng)年生產(chǎn)微波爐1萬臺到1997年激增至接近200萬臺。目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達(dá)1500萬臺，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。
2001年以來，格蘭仕在帶著微波爐產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步升級的同時，開始進(jìn)軍空調(diào)產(chǎn)業(yè)。2004年，格蘭仕世界首創(chuàng)光波空調(diào)風(fēng)靡全球，出口名列前茅，躋身世界主要空調(diào)制造商行列。

小家電是格蘭仕繼微波爐、空調(diào)之后的第三個支柱產(chǎn)業(yè)。2005年以來，養(yǎng)精蓄銳多年的格蘭仕小家電從“只做外銷”轉(zhuǎn)向“內(nèi)外銷賽馬”。近兩年，格蘭仕小家電均以100%以上的增長率向全球市場擴(kuò)張，其中電烤箱、電飯煲、電磁爐等產(chǎn)銷均已達(dá)到世界領(lǐng)先水平。