每經(jīng)記者  盧曦  發(fā)自上海

　　同為洋快餐品牌，約60元一客的比薩讓必勝客與麥當(dāng)勞、肯德基的消費(fèi)群體之間拉開了一定的距離，這也使它們的競(jìng)爭(zhēng)似乎相安無(wú)事。然而，隨著新生力量殺入以比薩、通心粉為代表的意大利菜式的戰(zhàn)團(tuán)，意式餐廳市場(chǎng)也開始硝煙彌漫起來(lái)。  

　　距上海徐家匯核心商圈只有一個(gè)街區(qū)的南丹路上，一家名為“薩莉亞”的意式餐廳前期從一樓搬到了二樓。搬遷之前，在長(zhǎng)達(dá)近5年的時(shí)間內(nèi)，幾乎每天傍晚，餐廳的門口都會(huì)排起數(shù)十米的長(zhǎng)隊(duì)。興許正是這一景象觸動(dòng)了房東的神經(jīng)，在合同期滿后房租大幅上漲，這也導(dǎo)致了該店的搬遷。

        與薩莉亞“本本分分”做生意的風(fēng)格不同，另一家名為“巴貝拉”的餐廳顯得更“愛出風(fēng)頭”。在拿到風(fēng)投機(jī)構(gòu)凱雷1億元投資后，巴貝拉已經(jīng)把競(jìng)爭(zhēng)的目光盯向了必勝客。

        低價(jià)意式餐廳，已逐漸成為洋快餐新戰(zhàn)局的爭(zhēng)奪焦點(diǎn)之一。

2%的刷卡手續(xù)費(fèi)也要省

        很難想象，有人為了在薩莉亞這家低價(jià)的意大利餐廳里吃上一頓，竟愿意等候2個(gè)小時(shí)。薩莉亞源自日本，在進(jìn)入中國(guó)之后的長(zhǎng)達(dá)5年時(shí)間內(nèi)，與必勝客相安無(wú)事。

        上海南丹路店是薩莉亞進(jìn)入中國(guó)后的第一家店，對(duì)于近期的搬遷，薩莉亞中國(guó)總部的部長(zhǎng)于鵬飛向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者解釋稱，合同期滿后房租大幅上漲是主要原因。雖沒有透露具體數(shù)字，于鵬飛表示，房租的漲幅已經(jīng)超出了薩莉亞的承受能力。薩莉亞的毛利率為不到60%，而凈利率則低至“只有一位數(shù)”。為此，薩莉亞不得不想盡辦法省錢，全國(guó)數(shù)十家門店無(wú)一提供刷卡服務(wù)，這在滬上稍有規(guī)模的餐廳中屬于異類。一位當(dāng)班經(jīng)理告訴記者，顧客也偶有怨言，有的人不得不臨時(shí)到附近的銀行取錢。

        于鵬飛不是沒有考慮過(guò)引入刷卡設(shè)備，但幾乎所有銀行都會(huì)要求2%手續(xù)費(fèi)。對(duì)于凈利率只有個(gè)位數(shù)的薩莉亞來(lái)說(shuō)，這是個(gè)不小的損失?！八⒖ㄗ匀缓芸?，但手續(xù)費(fèi)是我們很難承擔(dān)的，要保持低價(jià)位，我們寧可多花人力，給顧客找零錢。”

        薩莉亞的第一家店于1967年在日本開張，之后專心做意大利菜，目前在日本已十分穩(wěn)定，擁有800家餐廳，菜單也基本不再更新。而在中國(guó)，薩莉亞的菜單每半年更換一次，仍處在創(chuàng)業(yè)期。2004年，在中國(guó)市場(chǎng)上幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，薩莉亞開出第一家店。人均消費(fèi)僅20~30元，與必勝客、棒約翰等餐飲品牌處在并不相交的平行線上。

        低價(jià)為薩莉亞打開了紅火的開場(chǎng)。但僅僅在一年后，巴貝拉的誕生使情況有所不同。

融資手段瞄向風(fēng)投和上市

        雖然在價(jià)格、產(chǎn)品種類、門店總數(shù)上都與薩莉亞十分接近，巴貝拉卻似乎并不把薩莉亞視為最主要的對(duì)手。在諸多媒體的報(bào)道中，巴貝拉聲稱自己將必勝客視為趕超對(duì)象。

        巴貝拉通常選址在必勝客的附近。2007年，風(fēng)投機(jī)構(gòu)凱雷在現(xiàn)場(chǎng)勘查之后決定投資1億元人民幣，巴貝拉由此聲名大噪。低價(jià)、裝修考究、定位為女性消費(fèi)者成為巴貝拉的標(biāo)簽。

        巴貝拉的創(chuàng)始人陳韋興接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》采訪時(shí)，雖未透露巴貝拉近年來(lái)全年的營(yíng)收業(yè)績(jī)，但巴貝拉的毛利率約為70%，凈利率約10%，這是餐飲業(yè)的平均水平。

        與薩莉亞相比，巴貝拉對(duì)營(yíng)銷要重視得多。啟用了形象代言人、推出其外送業(yè)務(wù)“家家送”的電視廣告，并與維絡(luò)城等商家合作廣發(fā)優(yōu)惠券。然而陳韋興并不愿意人們將巴貝拉視為一個(gè)靠營(yíng)銷打天下的品牌。陳韋興認(rèn)為，巴貝拉雖然在營(yíng)銷上花了錢，在成本上仍然有優(yōu)勢(shì)。他估算巴貝拉的總部運(yùn)營(yíng)成本只有薩莉亞的一半，原因在于薩莉亞系跨國(guó)公司，總部從日本派來(lái)的日籍管理人員成本不菲，而巴貝拉是地道的本土企業(yè)。

        凱雷投資1億元之后，市場(chǎng)的關(guān)注點(diǎn)開始變成  “巴貝拉何時(shí)上市”，陳韋興曾對(duì)外表示，希望巴貝拉2010年赴美上市，成為第一家在美國(guó)上市的中國(guó)本土餐飲企業(yè)。

低端洋快餐市場(chǎng)短兵相接

        在徐家匯到上海體育場(chǎng)這一餐飲業(yè)的兵家必爭(zhēng)之地，各種風(fēng)味的火鍋店、泰國(guó)餐廳、港式茶餐廳“你方唱罷我登場(chǎng)”。在天鑰橋路上的必勝客今年悄然退出后，1家麥當(dāng)勞、6家肯德基就成為這條街上不多的常青樹。而這一帶也正是薩莉亞和巴貝拉短兵相接的地方，兩家薩莉亞和兩家巴貝拉間隔分布，彼此間距只有1~2公里。

        薩莉亞在中國(guó)的門店包括廣州的7家、北京的5家，上海的30家以及蘇州的3家。于鵬飛透露，薩莉亞進(jìn)入中國(guó)后一直拒絕加盟，保持日本獨(dú)資。明年門店數(shù)將會(huì)以100%~150%的速度增加。

        而巴貝拉陳韋興透露，巴貝拉目前在全國(guó)有60家店，處于穩(wěn)步增長(zhǎng)的狀態(tài)。他表示并未給巴貝拉設(shè)定多長(zhǎng)時(shí)間開一家店的目標(biāo)，而是視經(jīng)濟(jì)情況作出決定。

        薩莉亞承認(rèn)，巴貝拉的出現(xiàn)確實(shí)搶走了一些客源。不過(guò)這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手都表現(xiàn)得很自信，都表示消費(fèi)者是自由的，會(huì)作出自己的選擇，但兩者在經(jīng)營(yíng)理念上卻有顯著差異。于鵬飛表示，薩莉亞做事低調(diào)、除了打折很少有其他促銷手段，不愿早早地考慮上市，也不把上市作為最終目標(biāo)。

        而陳韋興有著另一套經(jīng)營(yíng)巴貝拉的方式，其重點(diǎn)是爭(zhēng)取女性顧客，因?yàn)榕詴?huì)“帶孩子來(lái)吃、帶老公來(lái)吃、帶朋友來(lái)吃”，這也成為巴貝拉最常被稱道的策略。此外，陳韋興在多元化經(jīng)營(yíng)上有更大的夢(mèng)想，他在創(chuàng)立巴貝拉之后，又陸續(xù)推出了果留仙、阿童木火鍋等多個(gè)品牌，并在近期與錦江餐飲展開新的合作。

        “餐飲業(yè)的采購(gòu)、物流、ERP系統(tǒng)等許許多多的資源都可以共享，多品牌經(jīng)營(yíng)是一個(gè)方向?！标愴f興說(shuō)。他向記者舉例稱，同屬一家的多個(gè)品牌在進(jìn)入商場(chǎng)時(shí)可以在談判上獲得極大的優(yōu)勢(shì)，能夠拿下低得多的租金。百勝集團(tuán)旗下多品牌的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)取得了極大的成功。



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