每經(jīng)網(wǎng)6月28日電（每經(jīng)記者 陳莉莉）  為了迎接威廉姆森的造訪，每日經(jīng)濟(jì)新聞副總編王鳳君，中國社科院韓朝華，上海交大EMBA同學(xué)會(huì)北京校友會(huì)常務(wù)理事，佳藝網(wǎng)聯(lián)席主席曹建利就威廉姆森研究領(lǐng)域的“企業(yè)邊界”三方交鋒。

　　王鳳君說，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，70%的并購案是失敗的。

　　韓朝華說，尋找企業(yè)邊界，就是要找到企業(yè)發(fā)展的臨界點(diǎn)。

　　曹建利說，很多當(dāng)時(shí)名聲很響的互聯(lián)網(wǎng)被收購以后，再也沒有了音信。

　　70%企業(yè)并購失敗

　　王鳳君說，中國企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，運(yùn)營得并不是特別成功。有一個(gè)數(shù)據(jù)，70%的企業(yè)并購是失敗的。更多的企業(yè)沒有找到自身發(fā)展的臨界點(diǎn)。

　　韓朝華說，企業(yè)并購，比如說聯(lián)想收購IBM個(gè)人PC業(yè)務(wù)，或者國外公司的收購，會(huì)有多種多樣的摩擦。不同的企業(yè)有不同的文化，做事風(fēng)格不一樣，就會(huì)有摩擦，兩個(gè)本來很好的公司合并在一起反而可能會(huì)不好了。每個(gè)公司文化都不一樣，日本人盡量不要傷別人的面子，優(yōu)勝劣汰績效不能公布出來。而美國人就不一樣，好了就繼續(xù)干，不行就走人。這兩種公司并在一塊摩擦太大了，成功概率幾乎沒有。國有企業(yè)和民營企業(yè)就差得太大了，有些是非觀點(diǎn)都不一樣。所以企業(yè)兼并弄在一塊成本非常大。

　　曹建利認(rèn)為，美國很多互聯(lián)網(wǎng)公司，收購中國某某公司，應(yīng)該說都失敗了。從管理角度，他們派了一個(gè)德國人，管理中國的企業(yè)，然后對(duì)美國人匯報(bào)，這里的差異導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)必然會(huì)走下坡路，組織成本非常高。而且這種交流成本，姑且不說語言，文化的溝通就已經(jīng)非常大了。平衡點(diǎn)在哪里？我深有感觸。歐洲在中國收購的企業(yè)，幾乎現(xiàn)在已經(jīng)聽不到什么聲音了。所以現(xiàn)在歐洲國家意識(shí)到，我們要的是中國的市場(chǎng)，我們不是把管理人派到中國去做事。

　　公平稱與機(jī)會(huì)主義

　　王鳳君說，威廉姆森偉大之處，他認(rèn)為假設(shè)是交易成本為零，這種情況幾乎是不存在的。比如說，我們上街上買菜，買菜被認(rèn)為沒有交易成本，但是為什么設(shè)一個(gè)公平稱呢？這個(gè)公平稱為什么呢？威廉姆森提到“機(jī)會(huì)成本”，因?yàn)槊總€(gè)人都有這樣的機(jī)會(huì)主義，有時(shí)候損人，然后達(dá)到利己，因?yàn)橛羞@樣一個(gè)心理狀態(tài)所以要用公平稱，因?yàn)橛羞@樣一個(gè)公平稱，如果公平稱本身再不公平就要找監(jiān)督機(jī)構(gòu)，找法律機(jī)構(gòu)控制他，那么這樣一個(gè)交易費(fèi)用是非常大的。由此，威廉姆森把市場(chǎng)外部問題內(nèi)部化，向企業(yè)內(nèi)部看齊這一點(diǎn)也是他的一個(gè)獨(dú)到的地方。威廉姆森還有一個(gè)貢獻(xiàn)叫公司治理，特別是高管激勵(lì)，比如國內(nèi)高管激勵(lì)。威廉姆森為我們提出了一個(gè)方向標(biāo)的作用。

　　韓朝華說，威廉姆森特別強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)，一旦發(fā)現(xiàn)商業(yè)糾紛，合同糾紛，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)就是打官司，他說其實(shí)不對(duì)，其實(shí)大量的商業(yè)糾紛是私了，打官司成本太高。過去叫法制集權(quán)，在美國絕大部分商業(yè)糾紛還是私了，通過商談，通過合同的設(shè)計(jì)等等自己來解決。威廉姆森做的工作就是為這種考慮提供理論上的支持，告訴你方法，你怎么去思考這些問題。

　　王鳳君認(rèn)為，交易成本問題，合作方信息不對(duì)稱問題，資產(chǎn)專屬性問題等，對(duì)企業(yè)非常重要的指導(dǎo)意義。而且不僅僅是企業(yè)需要，其他大型組織都需要，大學(xué)、慈善機(jī)構(gòu)等都有類似的問題。

　　“威廉姆森”在中國到底有沒有用？

　　朝韓華認(rèn)為，威廉姆森的理論非常實(shí)用，具體到企業(yè)做一個(gè)產(chǎn)品，涉及到很多種類，包括很多環(huán)節(jié)，價(jià)值鏈上你做哪一段，每個(gè)企業(yè)都要面臨這個(gè)問題。有的企業(yè)從原材料到產(chǎn)品加工直到出廠，你怎么做決策？交易成本和組織成本如何來平衡？很多時(shí)候，節(jié)約了交易成本，但是增加了組織成本，這兩種成本就要比較。當(dāng)組織成本太大的時(shí)候，你就要縮小組織，更多放在組織以外，一個(gè)市場(chǎng)雖然有交易成本，但是這個(gè)交易成本小。如果當(dāng)市場(chǎng)交易成本太大的時(shí)候更多的納入組織里面，交易成本和組織成本有交易點(diǎn)，不能再擴(kuò)大，再擴(kuò)大就是組織成本超過市場(chǎng)交易成本就不合算了。威廉姆森研究的，不僅是公司治理，還有契約治理，定一個(gè)合同，怎么通過契約的條款設(shè)計(jì)，約束你，使得你不能隨便搞機(jī)會(huì)主義。行業(yè)與行業(yè)不同，會(huì)受行業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)特點(diǎn)、交易頻率特點(diǎn)的限制，但是威廉姆森有系統(tǒng)的分析。

　　王鳳君說，我覺得威廉姆森經(jīng)濟(jì)學(xué)的框架搭得非常理想，關(guān)鍵我們經(jīng)營人員怎么運(yùn)用它的框架，運(yùn)用到自己的生產(chǎn)實(shí)踐中，包括我們的政府部門，還有企業(yè)。舉個(gè)例子，比如說威廉姆森的外部企業(yè)邊界問題，企業(yè)可能在發(fā)展過程之中面臨著自己的組織交易和外部交易有一個(gè)均衡性的問題。你要達(dá)到某一個(gè)平衡點(diǎn)，可能就會(huì)知道我這個(gè)企業(yè)到底要不要在規(guī)模上擴(kuò)大，要不要在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行完善。但是他的理論并不是一加一等于二的具體框架，具體怎么做，這個(gè)企業(yè)是縱向一體化，還是橫向一體化，究竟擴(kuò)大多大規(guī)模才合適？企業(yè)還是要自己摸索，我們沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)給你一加一等于二，對(duì)于企業(yè)自身經(jīng)營能力和高管的自身的管理，知識(shí)的儲(chǔ)備，他的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該說是成正比的，而且是非常重要的。

　　曹建利說，對(duì)我們做企業(yè)的而言，看威廉姆森理論里的組織結(jié)構(gòu)，有種對(duì)號(hào)入座的感覺。U型，H型，M型，從一元、到控股、到多元，這是中國企業(yè)業(yè)態(tài)里面非常可行的。原來好像沒有組織似的，現(xiàn)在好像找到組織。一元的組織U型有點(diǎn)像家長制，在福建，江浙企業(yè)非常多。第二個(gè)H型大型國有企業(yè)，他們完全由于人員多，跨部門多，等等政策條件設(shè)置多。就我們企業(yè)本身做互聯(lián)網(wǎng)，包括IT行業(yè)來說，其實(shí)我們?nèi)呛笳撸琈型，全是事業(yè)型。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)總裁傳到副總裁，再傳到事業(yè)部總理可以不要副總裁，可以直接到事業(yè)部，其實(shí)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，包括電子商務(wù)，邊際成本最低。