每經(jīng)記者  叢剛  北京

        雖然付守杰的角色已經(jīng)發(fā)生了變化，但他仍然保持著和員工一起在食堂吃飯的習慣，他認為這樣可以傾聽到員工的真實想法。

        2009年5月，廣汽重組長豐汽車，成為廣汽長豐第一大股東。隨即，從廣汽本田中方總經(jīng)理職位上卸任的付守杰出任廣汽長豐總經(jīng)理，從中國最賺錢的合資企業(yè)，到年銷售規(guī)模只有三五萬輛的自主品牌企業(yè)，付守杰以“拯救者”的身份來到了長沙。

        付守杰目前首要的任務，不只是提升廣汽長豐的銷量，還要對廣汽長豐進行一次從思想觀念到管理體系的變革。此前的長豐汽車由于專注于大客戶銷售，被業(yè)界戲稱為停留在“計劃經(jīng)濟時代”，面對終端市場的銷售幾乎脫節(jié)。而現(xiàn)在，付守杰要推動營銷體系面對真正的市場。

度過磨合期

        作為  《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》頒布實施后跨區(qū)域重組的第一例，廣汽長豐在付守杰的帶領下順利度過“磨合期”。上半年，廣汽長豐銷量達25246臺，同比增長42.8%，實現(xiàn)“時間過半，銷量過半”。

        在付守杰內(nèi)心，今年5萬輛的產(chǎn)銷任務絕不是廣汽長豐的終極目標。盤活廣汽長豐的資產(chǎn)，為廣汽長豐未來自主和合資兩條腿走路奠定基礎，才是他的主要任務。

        重組之后，廣汽長豐的發(fā)展戰(zhàn)略并沒有立即來個一百八十度的大轉(zhuǎn)彎，而是根據(jù)汽車市場發(fā)展的最新態(tài)勢和企業(yè)實際情況進行了調(diào)整。

        廣汽長豐主要的產(chǎn)品是SUV，過去主要以大客戶為主，只要能夠把握大客戶的信息，及時把產(chǎn)品推薦到位，就可以完成銷售工作。但這種單一的銷售模式，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應汽車市場的發(fā)展節(jié)奏，營銷模式的改革勢在必行。廣汽長豐的轉(zhuǎn)型就從經(jīng)銷商由單一的大客戶銷售到面對市場開始。

        付提出了“三個轉(zhuǎn)型”的經(jīng)營思想，要求企業(yè)從單一的SUV廠家向全系列乘用車企業(yè)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品從專業(yè)的SUV向家庭用車轉(zhuǎn)型，營銷從B2B向B2C轉(zhuǎn)型。

        在既定SUV產(chǎn)品線的基礎上，為了應對SUV市場的“小型化”趨勢，廣汽長豐將原來的獵豹飛騰系列與獵豹CS7系列進行整合，以滿足城市家用SUV細分市場的需求。此外，備受業(yè)界關注的代號為CP2的廣汽長豐首款轎車正在加緊籌備上市。

        “這種情況下，廣汽長豐提出轉(zhuǎn)型，就必須將市場逐步打開?！备妒亟芊Q，“這個計劃下達后，經(jīng)銷商首先動了起來，開始了二三級網(wǎng)絡的布點工作。”

        面對崛起的二三線市場，廣汽長豐改變了過去由委托人代銷的模式，推動經(jīng)銷商直接投資設立銷售網(wǎng)絡，調(diào)動起了經(jīng)銷商的積極性。根據(jù)規(guī)劃，廣汽長豐將對原來的經(jīng)銷商渠道進行優(yōu)勝劣汰，同時把銷售服務網(wǎng)絡加速向二三級市場下沉，擴大獵豹與三菱兩個品牌的經(jīng)銷商數(shù)量，目標是在年底前達到160家?！吧习肽赇N量同比增長42.8%，雖然量不是很大，但對于我們的體系是一個非常嚴峻的考驗。”付守杰說。

        付守杰上任半年，廣汽長豐的品牌形象開始轉(zhuǎn)變，從此前專業(yè)的SUV生產(chǎn)企業(yè)，開始轉(zhuǎn)向定位于面向私人消費者的汽車生產(chǎn)商，為廣汽長豐轎車產(chǎn)品上市以及后續(xù)的發(fā)展鋪好了路。

合資猜想

        雖然有眾多的變革和調(diào)整，但付守杰也有按兵不動的地方，那就是對技改的“零”投入。

        付表示，因為我們的工廠有兩大基地，要想集中投入，必須確定我們今后的發(fā)展戰(zhàn)略，生產(chǎn)工藝改造和車型要匹配，不要頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。要把問題考慮清楚后再動，才是有效的投入。

        廣汽長豐公司網(wǎng)站上的資料顯示，該公司目前擁有長沙、永州兩個整車制造基地，長沙、北京兩個汽車研發(fā)中心和衡陽、惠州兩個零部件生產(chǎn)基地，建立了較為完善的零部件配套協(xié)作體系以及布局合理的營銷服務網(wǎng)絡。

        在變與不變之間，付守杰一方面積極地推動廣汽長豐自主品牌的發(fā)展，另一方面也沒有放棄和三菱的合資談判。

        據(jù)知情人士透露，付守杰出任廣汽長豐總經(jīng)理后，并沒有停止和日本三菱方面的接觸，雙方都有繼續(xù)合資的意愿，只是目前還沒有實質(zhì)性的進展公布。而付守杰提出合資和自主兩條腿走路的說法，使得雙方的合資猜想變得合情合理。

        廣汽長豐的三大股東分別是廣汽集團、長豐集團和日本三菱，其中三菱汽車持有14.59%的股份。三菱社長益子修曾表示，要在今年年底之前將在華合資公司的合資比例提升至50%，或者另尋新的合作伙伴。

        從付守杰的表態(tài)和對技改的延后來看，廣汽長豐似乎在等待著未來戰(zhàn)略的重大調(diào)整，而三菱有可能就是廣汽長豐未來的合作伙伴。如果三菱能夠與廣汽長豐繼續(xù)深入合作，那么雙方將對現(xiàn)有的工廠格局進行調(diào)整和分工；如果與三菱的合資道路走不通，廣汽長豐也可能制定其他的發(fā)展規(guī)劃。

        有分析指出，三菱目前在廣汽長豐或東南汽車增資至50%的難度較大，而另尋新合資伙伴可能是指和廣汽的合作。三菱一直希望和廣汽單獨組建合資公司，但是在廣汽入主長豐之后，三方的合作關系變得更為復雜。目前唯一可行的辦法就是，三菱退出在廣汽長豐中持有的股份，然后再和廣汽長豐組建一個50%對50%的合資公司，這或是符合三方利益的折中辦法。

        付守杰的變革背后，隱藏著龐大的合資和發(fā)展計劃。根據(jù)湖南省對廣汽長豐的發(fā)展目標，廣汽長豐將在未來幾年內(nèi)實現(xiàn)5萬輛、10萬輛、20萬輛的銷售翻番計劃。顯然，付守杰目前的變革只是在為廣汽長豐打基礎。

人物專訪

付守杰：與三菱的合作還將再探討

　　  《每日經(jīng)濟新聞》（以下簡稱NBD）：廣汽長豐和三菱目前合作的情況怎么樣？

        付守杰：從廣汽來了以后，三菱對我們是很支持的。三菱帕杰羅由于銷售的需求不斷追加訂單，都能得到回應。因為我們有很多零部件需要三菱從全球進行調(diào)配，目前雙方的合作還是很默契的。

        NBD：之前說廣汽長豐生產(chǎn)的帕杰羅要換標，現(xiàn)在卻延期了，是否意味著跟三菱的合作峰回路轉(zhuǎn)?

        付守杰：今年都可以銷售三菱商標，至于今后怎么樣要再探討。

        NBD：為什么對于技改不投入？這和未來廣汽長豐汽車的發(fā)展規(guī)劃有關系嗎？

        付守杰：未來是有規(guī)劃，產(chǎn)能應該是10萬臺。今年5萬臺雖然是創(chuàng)歷史新高，但產(chǎn)能利用率還沒有充分發(fā)揮，同時對于整個產(chǎn)品線也在進行梳理。我曾經(jīng)說過，希望兩條腿走路，一條是合資合作，一條是開發(fā)自主品牌。現(xiàn)在在梳理過程中，我們要尋求對外合作的機會，同時要整體改善和強化現(xiàn)有的產(chǎn)品。

        NBD：廣汽長豐主要做SUV，現(xiàn)在又要做轎車，你想給消費者什么樣的企業(yè)形象？

        付守杰：廣汽長豐產(chǎn)品特點突出，大家提到廣汽長豐可能就想到SUV，我覺得這也是一個成功。我們要以SUV為主，同時兼顧其他車型，向乘用車的其他領域發(fā)展。

        NBD：如何看待廣汽長豐的這個磨合期？

        付守杰：磨合期是永恒存在的，不管這個企業(yè)多好，10年、20年還是會存在。如果從狹義的磨合看，我們是一個重組的企業(yè)，我認為現(xiàn)在磨合期已經(jīng)過了，因為我們工作都很順暢，整個團隊每個人的作用和協(xié)同作戰(zhàn)能力有很好的表現(xiàn)。我們整個團隊執(zhí)行力很強，這是最主要的。NBD：現(xiàn)在敢不敢說重組成功了？

        付守杰：不能，所謂成功就是這個企業(yè)要具備持續(xù)、健康發(fā)展的基礎。如果這個不具備，我認為不能叫成功。要具備這個基礎，就要有共用的人才隊伍，有競爭力的產(chǎn)品系列，有一定的時間積累，有一定的成功管理模式，包括品牌可以保障企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展等。NBD：廣汽長豐未來有什么目標？

        付守杰：有兩個目標：做一流品牌，SUV進軍行業(yè)前三。



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