每經(jīng)記者  葉書利  發(fā)自北京

        以住宅專業(yè)化著稱的萬科和以商業(yè)地產(chǎn)聞名的萬達，是各自領(lǐng)域的領(lǐng)軍者。隨著城市規(guī)劃由商業(yè)區(qū)與住宅區(qū)分割的模式向兩者合理組合的轉(zhuǎn)變，兩者似乎漸行漸近。時下，雙雄皆將各自的專業(yè)化模式進行了適時、適度的升華，而不是固守傳統(tǒng)的專業(yè)化模式而裹足不前。

        1988年，萬科與萬達同時進入住宅開發(fā)業(yè)。

        2000年，兩家企業(yè)同時跨入中國房地產(chǎn)的黃金10年。

        2010年，無論是銷售額還是運營指標，兩大巨頭都極其接近，各自占領(lǐng)了中國房地產(chǎn)的兩個高峰。

        不過，追溯兩個“萬字號”企業(yè)的發(fā)展歷程，兩者卻是“殊途同歸”。

        在22年的發(fā)展中，中國房地產(chǎn)業(yè)的雙雄走出了截然不同的兩條發(fā)展路徑：萬科走出了住宅→商業(yè)+住宅，商業(yè)為主，住宅為輔→住宅專業(yè)化→住宅+商業(yè)，住宅為主的路線，而萬達則選擇了住宅→住宅+商業(yè)，住宅為主→商業(yè)專業(yè)化→商業(yè)+住宅，商業(yè)為主的路徑。

        盡管路徑選擇不同，但他們的成長歷程卻有眾多相似處：先從住宅開發(fā)入手，經(jīng)過專業(yè)化洗禮，打造了自己的專業(yè)化形象。時下在城市綜合體的土地出讓模式日漸成為主流方式以及產(chǎn)品組合需求的推動下，雙雄皆將各自的專業(yè)化模式進行了適時、適度的升華，而不是固守傳統(tǒng)的專業(yè)化模式而裹足不前。

殊途同歸：城市綜合體

        自去年年底以來，萬科進軍商業(yè)地產(chǎn)的新聞一時成為輿論焦點，萬科住宅專業(yè)化的戰(zhàn)略開始遭遇不少人的質(zhì)疑。

        對此，在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者專訪時，萬科董秘譚華杰認為，這是萬科對外部環(huán)境變化后的應(yīng)對之舉。

        他解釋說，時下城市化進程由之前的粗放式慢慢向集約化轉(zhuǎn)變。內(nèi)地一線城市的城市化模式開始向香港城市化模式傾斜：轉(zhuǎn)變之前，是商業(yè)區(qū)與住宅區(qū)分割的方式；轉(zhuǎn)變之后，傾向于將商業(yè)與住宅的合理組合，減少人們在居住地與工作地往返的成本。

        時下一線城市政府在土地規(guī)劃階段，住宅與商業(yè)結(jié)合的城市綜合體方案越來越多，未來甚至可能成為主流。為適應(yīng)這種變化，拿到土地，萬科開始嘗試開發(fā)一些商業(yè)項目，強化自己的能力。因為“未來住宅開發(fā)商的定位不再是時下單純從事住宅開發(fā)的開發(fā)商，而是基于住宅開發(fā)，具備綜合開發(fā)能力的住宅開發(fā)商?！比缛f科在北京的住宅項目公園五號內(nèi)的獨棟商業(yè)項目五號公社就是典型。

        長江證券分析師蘇雪晶認為，“越來越多的住宅土地出讓都捆綁一定比例的商業(yè)配套，”這迫使萬科涉足商業(yè)地產(chǎn)項目，否則在競奪一些優(yōu)質(zhì)地塊時，萬科很難脫穎而出。

        正略鈞策顧問公司原房地產(chǎn)行業(yè)研究總監(jiān)張朝峰表示，此舉意味著萬科的住宅專業(yè)化由之前的粗放式增長階段向精細化階段轉(zhuǎn)變，能為住宅帶來更多附加值的商業(yè)配套項目。但這并不意味著萬科住宅專業(yè)化戰(zhàn)略的改變，而是基于外部環(huán)境的變化，萬科在順勢探索專業(yè)化的新路徑。

萬達模式10年演進

        與此同時，另一巨頭萬達，卻似乎走出了一條截然相反的道路。

        2006年至今，萬達主推的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品類型城市綜合體中，住宅開發(fā)成為其中的重要組成部分。

        萬達集團企業(yè)文化部總經(jīng)理石雪清在接受《每日經(jīng)濟新聞》采訪時說，住宅地產(chǎn)開發(fā)量在城市綜合體中的比例不大。每個城市綜合體中，住宅地產(chǎn)所占土地量只有不到整個項目的1/20。

        他進一步解釋說，這是按照政府規(guī)劃進行的，主要是為滿足拆遷戶的回遷需求。因為在土地征收過程中，大部分當?shù)赜脩敉ㄟ^貨幣化補貼離開了原地，而部分拆遷戶或許不愿離開原地，或者是在土地出讓中，有住宅配套要求。

        而業(yè)內(nèi)資深人士的共識是，萬達充沛現(xiàn)金流依托的是  “萬達廣場”的住宅項目。

        廣東刀客地產(chǎn)研究機構(gòu)總經(jīng)理謝逸楓表示，對于一個城市綜合體項目，萬達會根據(jù)該項目位置、項目資金鏈平衡情況及地塊性質(zhì)來確定該項目的商業(yè)與住宅的開發(fā)比例。

        萬達的商鋪格局是主力店加散戶的模式。散戶可以出售一些以回收現(xiàn)金流，但主力店一般并不出售。此時，住宅的出售成了萬達最大的現(xiàn)金流來源。萬達將住宅出售獲得的現(xiàn)金流中的部分用來支持商業(yè)物業(yè)的持有，部分現(xiàn)金流用來購買土地資產(chǎn)，以支持擴張，這種模式叫現(xiàn)金流滾資產(chǎn)。

        2006年后，為應(yīng)對土地市場的變化，萬達推出了城市綜合體的產(chǎn)品類型。其選址瞄準了省會或中心城市的城市副中心或新區(qū)的中心，以降低土地獲得成本。

        張朝峰指出，這種模式可能拉長項目運營的時間，增加萬達對商業(yè)項目的持有成本。為降低物業(yè)持有成本，增加可出售物業(yè)比重，其中住宅、辦公樓就成為首選。通過自身商業(yè)項目的運營，提升住宅的溢價，然后通過出售住宅，回收現(xiàn)金流，以支持商業(yè)物業(yè)的運營。

        謝逸楓認為，不管是萬科配套商業(yè)地產(chǎn)項目，還是萬達開發(fā)住宅，都只是兩家公司基于土地出讓方式的轉(zhuǎn)變、公司產(chǎn)品組合以及資金鏈搭配等原因而作出的應(yīng)變之策，不能因此稱萬科開始了商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略或萬達有住宅開發(fā)戰(zhàn)略。此舉只是各自專業(yè)化的一種升華，并沒有改變他們既定的專業(yè)化路徑。

殺手锏：專業(yè)化洗禮歷程

        在鑄就其核心競爭力，即對各自領(lǐng)域的專業(yè)化上，萬達和萬科兩家公司掌門人及高管團隊都經(jīng)歷了  “痛苦”的思維洗禮。

        1988年10月，萬科創(chuàng)始人王石以2000萬價格拍下深圳威登別墅的地塊，踏足住宅開發(fā)業(yè)。同年，萬達創(chuàng)始人王健林從大連市西崗區(qū)政府辦公室主任的位置上，請纓“主政”西崗區(qū)住宅開發(fā)公司，很快便將第一個住宅開發(fā)項目對準了舊城改造。

        很快，兩家公司的房地產(chǎn)業(yè)皆開始了自己的全國擴張之路，如萬科于1991年北上上海，萬達于1992年南下廣州。

        雖然萬科于1992年在王石尋求“萬科是誰”的自我定位中，確定了房地產(chǎn)開發(fā)作為主業(yè)，開始了房地產(chǎn)一元化的道路。但當時萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是商業(yè)+住宅，商業(yè)為主的模式。1995年前后，萬科逐漸傾向于住宅開發(fā)。最終，在2001年9月深圳萬佳百貨股份有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，萬科的住宅專業(yè)化形象開始確立。

        2001年，萬達在長春試水公司的第一個商業(yè)地產(chǎn)項目，開始從住宅開發(fā)商向住宅+商業(yè)，住宅為主的模式轉(zhuǎn)變。

        謝逸楓指出，萬達開始涉足商業(yè)地產(chǎn)時，并沒有定位于專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略，只是后來受到國家經(jīng)濟政策和住宅市場波動的影響，才最終促使萬達確立專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)的戰(zhàn)略。

        2004年正當國家對住宅市場過熱出現(xiàn)擔憂之際，萬達趁勢低成本在全國各地拿下12個商業(yè)地產(chǎn)項目，此舉成為萬達此后開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的源動力。2008年住宅市場調(diào)控的時候，萬達逆勢于全國大規(guī)模低價拿地，并以此開始公司專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)階段。

        謝逸楓認為，萬科與萬達是中國房地產(chǎn)界最具代表性的兩種發(fā)展路徑，兩種模式間是“互補”關(guān)系。萬科的住宅專業(yè)化模式通過快進快出的推貨方式，追求“短、平、快”的獲利策略，即短期、穩(wěn)定、快速的投資回報；而萬達則通過慢火慢煎的商業(yè)運營，以達到  “長、慢、高”的獲利策略，即長期、緩慢但更高的投資回報。相同的是，兩者都堅持低成本和客戶為導(dǎo)向的開發(fā)策略。

對手只有他們自己

        7月12日，萬達公布的數(shù)據(jù)顯示，上半年公司房地產(chǎn)合同銷售金額為334.4億元，而萬科的數(shù)據(jù)為367.7億元，成為中國僅有的兩家上半年銷售額過300億的標桿房企。

        不過，保利、中國海外與綠城等同行也在緊追不舍。

        對于此，譚華杰笑言：“被追趕是一種榮幸，也是同行對萬科的一種間接認可。如果在追趕與被追趕間選擇，被追趕肯定是一種幸福?！彼赋?，萬科作為行業(yè)標桿，其標桿的含義并不是指“規(guī)?！保侵妇C合開發(fā)能力與引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。

        萬科追求的并不是簡單的規(guī)模，而是經(jīng)營和增長的質(zhì)量。比如在采訪中，譚華杰就指出，作為一個上市公司，萬科格外注重資產(chǎn)回報率和每股收益增長率的指標。

        據(jù)悉，在1984～2009年間，萬科的年化收益增長率高達35%～40%。

        作為目前全球最大的住宅公司，萬科的對手實際上只剩下自己。追求百年老店的萬科，如何將收益的高速增長持續(xù)下去，將是橫在萬科面前的一道持久挑戰(zhàn)。

        而萬達也同樣面臨挑戰(zhàn)，作為沖刺中的萬達，資金鏈平衡是其最大的挑戰(zhàn)。

        張朝峰認為，萬達對資金的需求量很大。除了商業(yè)項目建造所需大量資金墊付外，建成后，在運營的前3～5年，很難有大量外部資金接盤，中間會存在大量的資金積壓。即使運營成功后，可以通過出售周邊的住宅、辦公樓與部分散戶商鋪以回收資金外，其商鋪中的主力店商鋪，一般是賣不出去的，只能持有。如萬達的戰(zhàn)略合作伙伴沃爾瑪就不會購買萬達的主力店，只會選擇簽訂20年的租約，且租金不高。也就是說，主力店出租的20年中，不會產(chǎn)生太大的現(xiàn)金流，這會對萬達的資金鏈造成壓力。

        現(xiàn)金流來源有限，而萬達目前的擴張步伐卻正處于沖刺期。

        萬達的目標是到2012年，在全國建81個萬達廣場，而目前已開業(yè)的萬達廣場只有27個。也就是說，現(xiàn)在至2012年期間，在建或新建萬達廣場的數(shù)量將達54個。而時下一個萬達廣場的商業(yè)規(guī)模達15萬～20萬平方米左右，54個萬達廣場需建的商業(yè)規(guī)模達810萬～1080萬平方米，其所需的資金量不言自明。



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