每經記者  羅倫  發(fā)自上海

    趙強（化名）手中經營著數家工廠，在行業(yè)內頗具規(guī)模。作為主營變壓器產品的供應商，平時與他接觸的客戶也不乏包括西門子這樣的大型跨國企業(yè)。如果沒有看到諸如“零部件庫存少，全球汽車業(yè)或因日本地震減產30%”之類的新聞，趙強或許至今還未真正意識到，日本大地震已經給他的生意帶來什么具體的改變。

    仔細回想，趙強才發(fā)現，自從日本發(fā)生地震后，他的手機也跟著響個沒完。按照趙強的說法，約見客戶的次數也比之前多出了一倍，“以前是我緊盯著他們（客戶），現在有點顛倒過來的樣子。”

    趙強說，日本地震一來，大型企業(yè)似乎都覺醒了——是時候考慮增加庫存和供應商了。

震動全球汽車行業(yè)

    在過去走向高效和全球化的二十多年中，以日本豐田汽車為代表的汽車行業(yè)為了降低成本，開始推崇“零庫存”運營模式，不少企業(yè)都盡量把自己的庫存維持在最低水平，希望通過這種方式，免去倉庫存貨所帶來的一系列問題。漸漸地，這種策略隨著全球化日趨普遍而廣泛深入，成為追求企業(yè)最大效益的管理方式。

    然而，一個月前的日本大地震卻讓這個原本貫通的全球產業(yè)鏈出現了“斷層”。其中，尤其對于產業(yè)鏈條較長的汽車行業(yè)，影響或最為深遠。正如趙強看到的一樣，美國市場研究公司IHSAutomotive預測，日本大地震導致的零部件短缺將使全球汽車行業(yè)減產約30%。

    事實上，最近一段時期，全球各地的整車制造商都在重新調整自己的生產節(jié)奏。由于日本生產的零部件出現了供應短缺，美國通用汽車公司在歐洲工廠生產的歐寶Corsa緊湊型車已受到影響。由于是由一家日本工廠供應多款混合動力車所需的電池，美國福特汽車也遭遇了類似的尷尬。此外，印度、泰國、韓國甚至德國等國的汽車產業(yè)也受到了影響。

    上海管理科學學會精益六西格瑪委員會副理事長、中國質量協會六西格瑪委員會工作委員張東也告訴《每日經濟新聞》記者，據她了解，不僅通用汽車公司已經先后關停了其分別位于美國本土以及西班牙的工廠，其位于德國和韓國的工廠或都將減少輪班，放慢了生產速度。

    除汽車業(yè)外，產業(yè)鏈的斷裂還在其他行業(yè)發(fā)生，比如不少使用日本制造元件的電器和電子設備生產商，也正為“斷供”憂心忡忡。

    美國《紐約時報》援引一些信息技術產業(yè)分析師的話稱，日本地震發(fā)生以來，一些芯片價格上漲，如蘋果公司平板電腦iPad等便攜電子產品所用一款內存芯片的漲價幅度超過10%。作為上述內存芯片的全球第二大生產商，日本東芝公司在地震后已經關閉了部分生產線。對此，美國閃迪公司曾對外表示，雖然與東芝在日本合作開設的兩家工廠沒有關閉，但生產和運輸能否維持正常還取決于電力供應和交通狀況。同樣處于窘境的美國得克薩斯儀器公司坦言，其位于日本的工廠今年7月前都難以恢復正常生產。

“零庫存”不是“零”庫存

    究竟是什么原因導致日本的大地震牽連到了全球的供應鏈？“零庫存”——這個被全球企業(yè)奉為生產管理方式終極目標的詞語，再次映入了人們的眼簾。

    所謂“零庫存”，就是企業(yè)為了節(jié)約成本，減少流動資金的占用，以“零庫存”為目標，極力提倡減少庫存的一個概念。20世紀的六七十年代，當時的豐田汽車實行“準時制”（justintime）生產，在管理手段上采用了看板管理，以單元化生產等技術實行拉式生產（pullManufacturing），以實現在生產過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。此后，這種精益生產模式不但被世界汽車廠商競相效仿，其他行業(yè)也紛紛學習。

    在精益生產的發(fā)源地日本的豐田汽車工廠，張東曾親眼見證了“零庫存”的概念：在豐田的總裝車間，看不到分門別類堆積在物料架上的零部件，也見不到其他工廠零部件搬運工往來穿梭的繁忙景象。每一個物料架緊隨一輛等待裝配的車身，總裝工人只需在物料架和車身同步流動的平臺上，將觸手可及的零部件對號入座裝配上車身即可，連工人轉身取物料的時間都省了。

    “通過對零部件采取這種‘配餐式’的供應，在必要的時間內生產必要數量的產品，是豐田精益生產方式所倡導的。”張東說，為了達到這樣的目標，無論是整車還是零部件，都會實現“零庫存”的管理目標。

    然而，張東告訴記者，這次的日本地震卻在一定程度上暴露了  “零庫存”這把雙刃劍的另外一面，即在由汽車制造商和各種零部件供應商所構成的緊密產業(yè)鏈條上，如果任何一個環(huán)節(jié)出現問題，企業(yè)將可能無法維持生產，因為工廠已將庫存保持在最低水平。

    正略鈞策管理咨詢合伙人朱振鍇在接受《每日經濟新聞》記者采訪時則明確表示：“之所以有質疑是因為對‘零庫存’產生了誤讀。所謂‘零庫存’不是真的‘零’庫存，庫存有，只是根據不同企業(yè)的能力和情況有所不同。”

    朱振鍇指出，零庫存是指企業(yè)實現在生產過程中基本沒有積壓的原材料和半成品，這種按需求生產的制造流程不但大大地降低了生產過程中庫存和資金的積壓，而且在實現準時制的過程中，也相應地提高了相當于生產活動的管理效率。

    “從具體的操作層面上看，企業(yè)欲實現零庫存就是物料  （包括原材料、半成品和產成品）在采購、生產、銷售等一個或幾個經營環(huán)節(jié)中，不以倉庫儲存的形式存在，而均是處于周轉的狀態(tài)。也就是說，關鍵不在于適當不適當，這和有否擁有庫存沒有關系，問題的關鍵在于是產品是存儲還是周轉的狀態(tài)。”朱振鍇強調。

    以上觀點與張東也不謀而合。張東告訴記者，全球的企業(yè)都會通過不同的途徑，以不同的形式去實現“零庫存”，從而節(jié)約自己的成本。“事實上，就像我們所說的‘完美’，只是一個趨近的概念，不可能會有真正的‘零值’。相反，越是先進的企業(yè)才可能真正接近‘零’的庫存。”

“零庫存”仍將是生產追求？

    針對業(yè)界出現的對“零庫存”的少許微詞，復旦大學管理學院管理科學系主任徐以汎在接受  《每日經濟新聞》記者采訪時則表示：“零庫存完全正確，而且依然會是全球企業(yè)都想實現的追求。”

    徐以汎認為，在企業(yè)追求管理的卓越性和其系統(tǒng)所承擔的風險之間，一定會有一個有關掌握平衡的難題。“企業(yè)追求高效益必然要節(jié)約成本，控制庫存，依賴全球供應鏈，那么就必然也會有隨之而來的鏈條斷裂可能造成的風險。但是，任何事物都有它的兩面性，地震更屬于突發(fā)事件，不能因此而否認了‘精益生產’的正確。”徐以汎說。

    “關鍵是保持兩者間的平衡。一方面，精益管理的前提一定是平穩(wěn)的生產；另一方面，就是這次地震帶給全球企業(yè)界的啟示，如何更好地對不可控因素做出風險控制。”徐以汎說。

    朱振鍇總結稱，企業(yè)應當保持采購廠商的多元化，尤其是對其核心零配件的替換性的保證，及其管理方式上的提前謀劃。“毋庸置疑，‘零庫存’概念是我們永久學習的方向。不能因為一件突發(fā)的不可控的事件就怪罪它。”

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