每經(jīng)記者  印崢嶸  發(fā)自上海

　　近日，東亞銀行（中國）有限公司（以下簡稱東亞中國）常務(wù)副行長孫敏杰接受了《每日經(jīng)濟新聞》的專訪。采訪當(dāng)天，適逢孫敏杰受邀在上海交大作主題講座，外表嚴謹務(wù)實、不茍言笑的銀行家走上三尺講臺，侃侃而談、聲情并茂，言語間盡顯幽默與睿智。

    原來，孫敏杰曾是一位大學(xué)老師，轉(zhuǎn)戰(zhàn)金融圈已逾二十載，進入東亞銀行磨礪23年的他早已成功轉(zhuǎn)型為一位出色的銀行家。在“打造最佳本土化的外資銀行”的戰(zhàn)略引領(lǐng)下，孫敏杰見證了東亞中國躋身內(nèi)地網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模最大的外資法人銀行之列，并在多個領(lǐng)域拔得頭籌。

    孫敏杰向記者介紹說：“國際先進理念和本土化經(jīng)驗的結(jié)合，是東亞中國在內(nèi)地快速發(fā)展的法寶?！蔽覀兊恼勗捑蛷睦_很多外資銀行的“人才”本土化問題開始。

高管行為方式本土化

    NBD：隨著上海建設(shè)國際金融中心步伐的加快，金融人才稀缺日益明顯，同時外資銀行人員流動率也較高。在此背景下，東亞中國的人才戰(zhàn)略怎樣匹配內(nèi)生的高速增長？

    孫敏杰：東亞銀行和其他外資銀行顯著區(qū)別是內(nèi)地業(yè)務(wù)占集團比重較高，2011年上半年，內(nèi)地占集團盈利貢獻率已經(jīng)超過三分之一。東亞中國中長期戰(zhàn)略是在3～5年實現(xiàn)內(nèi)地業(yè)務(wù)占集團盈利50%的目標(biāo)，未來將加大資產(chǎn)規(guī)模、網(wǎng)點布局和產(chǎn)品創(chuàng)新投入。

    在這樣的情況下，我們對內(nèi)地優(yōu)秀金融人才的需求確實很大。我們未來網(wǎng)點拓展步伐將維持在每年10余家，而人才必須與網(wǎng)點擴張和業(yè)務(wù)發(fā)展速度相匹配。一直以來，我們都是從很長遠的角度看待人才問題，在儲備人才方面做了大量工作。

    在人才招募方面，首先是內(nèi)部培養(yǎng)，目前東亞中國75%的員工都從自身的人才庫里挖掘、培養(yǎng)而來；其次是吸納外部人才，比如從同業(yè)或者其他類型的企業(yè)發(fā)掘的人才占15%～20%；第三就是學(xué)生，我們有5%～10%的新增員工就是基礎(chǔ)較好的應(yīng)屆畢業(yè)生。我們相信“721”的比例有助于維持員工團隊的穩(wěn)定和活力。

    在人才維護方面，東亞中國一貫延續(xù)母行關(guān)心、善待員工的傳統(tǒng)，重視提高員工的忠誠度和滿意度。東亞有老員工“傳、幫、帶”新員工的傳統(tǒng)，幫助新人盡快融入團隊；我們還有管理培訓(xùn)生計劃、母行學(xué)習(xí)計劃等，幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。通過這些努力，吸引、留住更多人才為東亞服務(wù)。

    NBD：人才戰(zhàn)略的“本土化”，對于東亞中國的業(yè)務(wù)開展有哪些幫助？

    孫敏杰：外資銀行法人化，意味著在得到國民待遇的同時也必須依照中國的法規(guī)和政策運作，權(quán)利和義務(wù)是對等的。如果外資銀行不本土化，如何滿足本地客戶最基本的需要呢？

    在這方面東亞中國在外資銀行中還是做得比較成功的。首先，香港母行的高層人員非常了解內(nèi)地的市場；其次，東亞中國的高級管理層大部分都有幾十年在內(nèi)地的工作經(jīng)驗，對內(nèi)地市場很了解，熟悉這里的政策、市場、人情，所以思維模式和行為方式都很本土化，這保證了我們準(zhǔn)確制定更前瞻性的戰(zhàn)略，分行行長層面也有接近一半是從本地培養(yǎng)起來的。其次，我們的全體員工中，本地員工占比很高，這保證了我們在日常業(yè)務(wù)中和各個層面的順暢溝通。

國際理念結(jié)合本地化經(jīng)驗

    NBD：除人員架構(gòu)外，東亞本土化戰(zhàn)略的成效還體現(xiàn)在哪些方面？

    孫敏杰：網(wǎng)點建設(shè)方面，東亞中國在內(nèi)地始終積極穩(wěn)健地拓展業(yè)務(wù)網(wǎng)點，目前總的網(wǎng)點數(shù)已接近100家，是在內(nèi)地擁有最強大的網(wǎng)絡(luò)的外資銀行之一，未來還會以每年10家的速度增長。

    產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新方面，4年來東亞中國在多個領(lǐng)域拔得頭籌——國內(nèi)第一家發(fā)行人民幣借記卡、信用卡的外資銀行，同時作為第一家和唯一的一家外資銀行，同時在香港向零售客戶發(fā)行人民幣債券、并在內(nèi)地發(fā)行首批20億元人民幣金融債券。

    這許多方面都走在外資行前列，也就是因為“本土化”視野使得我們的決策、戰(zhàn)略眼光更長遠。2001年，國家實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略，其他外資銀行都在躊躇猶豫之際，東亞就以第一家外資銀行的身份進駐西部，籌建了西安分行，當(dāng)時我作為籌建人和第一任分行行長，親眼見證了搶占先機所帶來的優(yōu)勢。2007年東亞中國法人化之際，西安分行已經(jīng)奠定了中西部地區(qū)資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤最高、資產(chǎn)質(zhì)量最好的外資銀行分行的位置。

    又比如，當(dāng)其他所有外資行都還在猶豫時，東亞銀行作出了戰(zhàn)略性的決定，率先把核心數(shù)據(jù)系統(tǒng)搬到中國，為2008年率先發(fā)行人民幣借記卡和信用卡奠定基礎(chǔ)。2010年1月1日，在投入大量人力物力資源之后，東亞中國率先把數(shù)據(jù)中心建設(shè)在張江。正是依托先進的信息技術(shù)和穩(wěn)妥的系統(tǒng)平臺，東亞中國才能打造出在客戶看來非常“本地化”的網(wǎng)上銀行，從功能和接口上力求貼合內(nèi)地客戶需求。

    總的來說，依靠香港母行先進的國際理念加本地化經(jīng)驗，讓東亞的發(fā)展之路事半功倍。為了打造“最佳本土化的外資銀行”，未來東亞中國的本地化戰(zhàn)略將繼續(xù)圍繞網(wǎng)點、產(chǎn)品、服務(wù)和人才全面展開。

順應(yīng)宏觀調(diào)控環(huán)境

    NBD：2007年第一批外資行完成法人銀行轉(zhuǎn)型以來，4年來外資行在中國市場的占有率仍較低。并且，從緊的貨幣政策下，銀行盈利空間縮水，在這種背景下，東亞中國的制勝法寶是什么？

    孫敏杰：外資銀行法人化以后，面臨的差異化經(jīng)營、管理難題日漸突出，傳統(tǒng)優(yōu)勢也在減弱。我認為外資銀行想立足中國、深根植入，有賴于最高管理層的本土化視野，否則在中國的發(fā)展會舉步維艱。

    為了順應(yīng)貨幣政策適度緊縮的宏觀調(diào)控環(huán)境，東亞中國近兩年已經(jīng)在實施“調(diào)結(jié)構(gòu)、保增長”的戰(zhàn)略，總的來說，就是讓資產(chǎn)、負債結(jié)構(gòu)更健康，收入、成本結(jié)構(gòu)更合理，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)更加全面，實現(xiàn)風(fēng)險可控前提下的穩(wěn)健增長。

    舉個例子，為了調(diào)整負債結(jié)構(gòu)，我們在拓寬資金來源上作了創(chuàng)新。過去，我們的資金主要來源于客戶存款和同業(yè)往來，2009年開始，我們先在香港發(fā)行人民幣債券，今年又在內(nèi)地發(fā)行人民幣金融債。雖然發(fā)債成本略高，但資金來源穩(wěn)定，有助于抵抗風(fēng)險。

    又比如，在調(diào)整收入結(jié)構(gòu)方面，除了傳統(tǒng)的息差收入以外，東亞銀行加大投資收益、中間收入等非利息收入，力求盈利結(jié)構(gòu)多元化。我們認為把非利息收入的比例增加到20%是一個比較健康的比例，目前也在朝著這一目標(biāo)努力。

    事實證明，2011年上半年東亞中國凈利潤增長強勁，“調(diào)結(jié)構(gòu)”收效顯著，“調(diào)結(jié)構(gòu)”使得內(nèi)地業(yè)務(wù)和香港的聯(lián)動加強，內(nèi)地和香港的轉(zhuǎn)介業(yè)務(wù)使兩地實現(xiàn)雙贏格局。這有力地說明，長遠的眼光、順應(yīng)時機采取前瞻性戰(zhàn)略，有時甚至比產(chǎn)品本身更重要。

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