從一個(gè)小小的焊接材料廠起步，經(jīng)過22年發(fā)展，三一集團(tuán)已經(jīng)成為中國(guó)領(lǐng)先、全球第六的工程機(jī)械制造企業(yè)。對(duì)于一個(gè)擁有68000名員工、近4000名干部的企業(yè)而言，其成功絕不止于行業(yè)戰(zhàn)略的成功，在內(nèi)部人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)發(fā)展上，三一亦有其獨(dú)到之處。

問：三一集團(tuán)在一個(gè)國(guó)有企業(yè)壟斷的領(lǐng)域發(fā)展到這么大，在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上一定有非常扎實(shí)的基礎(chǔ)。您可以說見證了整個(gè)歷程，這其中三一有什么樣的基本經(jīng)驗(yàn)？

唐修國(guó)：實(shí)際上三一并沒有刻意去強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力和其他的經(jīng)營(yíng)能力之間有什么特別大的區(qū)別。我們希望三一要真正地做一個(gè)謙虛的組織。梁總在一篇短文里面寫道，塔塔鋼鐵的CEO65歲的時(shí)候說，偉大的領(lǐng)導(dǎo)力是什么？就是謙卑。我的理解就是，你哪怕做得再好，但沒有最好，只有更好。實(shí)際上只要保持持續(xù)的學(xué)習(xí)能力，三一還可以做比今天更大一點(diǎn)的事情，還可以接受更強(qiáng)的挑戰(zhàn)。我想做企業(yè)，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力也是這樣。

當(dāng)然我們還是要給員工一個(gè)解釋，到底什么是領(lǐng)導(dǎo)力？我比較欣賞德魯克對(duì)管理的定義。他說管理是什么？企業(yè)管理就是界定企業(yè)的目標(biāo)，然后組織激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。界定企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)家的使命，而激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，這兩者相加就是管理。

還有一個(gè)非常有趣的事情。好多年之前，我們說過要把營(yíng)銷、服務(wù)建成我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是有一個(gè)員工就講，他說這些都不是。他說三一的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是梁總這個(gè)人比較大方?！按蠓健钡囊饬x在哪里？實(shí)際上他就會(huì)有很多的追隨者。

所以，梁總確實(shí)在建立一個(gè)具有持續(xù)學(xué)習(xí)能力的組織。他在致力于把這個(gè)組織打造成一個(gè)有大量追隨者的組織，大量的人認(rèn)同他、追隨他，而這個(gè)組織能夠把他們的價(jià)值，把他們的動(dòng)機(jī)激發(fā)起來，來共同追求遠(yuǎn)大的目標(biāo)。我們理解的領(lǐng)導(dǎo)力大概就是這樣。

問：您剛才講到謙卑、大方這些品格，其實(shí)剛才我們聽你們?nèi)肆Y源部的同志分享三一的一些做法，實(shí)際上也談到了遠(yuǎn)大的抱負(fù)和理想，為中華民族騰飛奮斗，這是不是很重要的凝聚人心的一個(gè)東西？

唐修國(guó)：你說的這個(gè)非常非常重要。加德納寫的《論領(lǐng)導(dǎo)力》那本書提到，領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際上有9項(xiàng)任務(wù)，第一項(xiàng)就是目標(biāo)，第二項(xiàng)是價(jià)值觀，第三項(xiàng)是動(dòng)機(jī)，第四項(xiàng)才是管理。

什么樣的目標(biāo)才能夠激勵(lì)員工，有一句話叫膽大包天的目標(biāo)可以激勵(lì)員工。我們大家真正在為這樣一個(gè)遠(yuǎn)大目標(biāo)奮斗，過去可能覺得是不可思議的，但是，通過我們形成共同價(jià)值觀，把大家的動(dòng)機(jī)激勵(lì)起來以后，大家感覺這是有可能的。這個(gè)時(shí)候人可以說達(dá)到一個(gè)臨界的狀態(tài)，這個(gè)臨界的狀態(tài)最能夠激發(fā)人的潛能。

今天，金錢可能還有某些凝聚力。但是什么更重要？確實(shí)是對(duì)事業(yè)的追求更重要。

問：您覺得目前三一在領(lǐng)導(dǎo)力傳承上面臨的一個(gè)最大的挑戰(zhàn)是什么？

唐修國(guó)：我認(rèn)為最關(guān)鍵還是人的問題，最大的挑戰(zhàn)還是我們能不能認(rèn)識(shí)自己。要知道我們是從幾個(gè)大學(xué)生、工程師開始起步的。對(duì)最高決策層來講，什么時(shí)候三一的發(fā)展會(huì)受制于我們的能力，這個(gè)企業(yè)某些業(yè)務(wù)的發(fā)展，會(huì)不會(huì)因?yàn)槲覀兪芟蕖Ｎ覀兊母杏X可能還良好的時(shí)候，事實(shí)上我們已經(jīng)成為我們業(yè)務(wù)發(fā)展的障礙了。這個(gè)問題需要非常冷靜地對(duì)待。

問：三一在不斷的發(fā)展過程中，實(shí)際上也是在不斷吸納外面的新鮮血液、有能力的領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)來。在這樣的過程中，有一個(gè)普遍的矛盾，就是說外來的人能力也很強(qiáng)，帶來很多新鮮的東西，然而里面的人可能會(huì)感到一定的威脅。但是，實(shí)際上三一高層的流失率非常低。你們是怎么解決這個(gè)新舊融合的矛盾？

唐修國(guó)：在三一，我們旗幟鮮明地把機(jī)會(huì)優(yōu)先給我們自己每個(gè)員工。任何一個(gè)崗位，如果說員工覺得自己能做到，他只要作出承諾，我們就對(duì)他有信心。很多外來的人，我們都是首先讓他做副手開始。有一個(gè)在大型國(guó)際化集團(tuán)工作過的高管，到我們印度公司來，要做CEO，我們說不行。你只能先做CEO的副手，工作一年，然后我們?cè)僭u(píng)估。他如果能力強(qiáng)，能夠幫助我實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們?yōu)槭裁床蛔屗觯覀優(yōu)槭裁从?jì)較，一定要自己人占著這個(gè)位置？

對(duì)位置看得比較輕，這是三一的一種文化。另一方面，我們也強(qiáng)調(diào)我們的員工要加強(qiáng)對(duì)自己的預(yù)期管理。人都有高估自己這么一個(gè)傾向。既然有這個(gè)傾向，既然這是人的本性所決定的，所以自己想做的事情，自己認(rèn)為能做的事情，不要過分地看重。而別人認(rèn)為哪些事情你能干，應(yīng)該更多尊重別人的意見。這樣的話，反而更加有利于成功。人的工作有很大程度上說是一種——我把它叫做信心決定的。我對(duì)這個(gè)人有信心，很可能他做了六七分，我會(huì)給他評(píng)價(jià)八九分；對(duì)這個(gè)人如果沒信心，評(píng)價(jià)很可能是負(fù)面的。比如說，本來只有半杯水，我就挑毛病，還有半杯哪兒去了？所以，這是一個(gè)組織文化的問題，我們希望我們的員工能夠正確地看待自己。