每經(jīng)記者 韓禎 發(fā)自廣州

昨日（2月7日），沃爾瑪中國(guó)宣布，沃爾瑪國(guó)際業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁高福瀾被任命為沃爾瑪中國(guó)總裁兼首席執(zhí)行官。他將于3月1日正式赴任中國(guó)，負(fù)責(zé)沃爾瑪公司在中國(guó)的零售業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

沃爾瑪在去年經(jīng)歷假綠色豬肉風(fēng)波以及因價(jià)格欺詐、銷(xiāo)售改期食品等遭到多地主管部門(mén)的處罰之后，前任CEO陳耀昌去年10月宣布離職。此番接過(guò)中國(guó)區(qū)帥印的新任CEO，能否有效解決其遺留問(wèn)題，以及在“本土化”和“全球化”兩種運(yùn)營(yíng)模式上將作何抉擇，引發(fā)了業(yè)內(nèi)對(duì)沃爾瑪中國(guó)轉(zhuǎn)型的猜測(cè)。

澳洲的中國(guó)老板

自去年10月末沃爾瑪前任CEO陳耀昌宣布離職，CEO一職由沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲暫代行使職責(zé)，三個(gè)多月后，沃爾瑪終于公布其中國(guó)區(qū)CEO的任命。

據(jù)沃爾瑪提供的資料顯示，新任CEO高福瀾擁有30多年豐富的零售經(jīng)驗(yàn)，他于2011年10月加入沃爾瑪。據(jù)悉，高福瀾加入沃爾瑪公司之前，是澳大利亞最大的食品零售商Woolworths公司超市業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

“高福瀾在零售領(lǐng)域成就出眾，他非常適合這一領(lǐng)導(dǎo)崗位，帶領(lǐng)沃爾瑪中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展，”沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官、沃爾瑪中國(guó)臨時(shí)總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲說(shuō)，“我很高興他的豐富經(jīng)驗(yàn)將幫助我們繼續(xù)拓展在中國(guó)的發(fā)展，更好地踐行公司的使命——幫助中國(guó)顧客省錢(qián)，使他們生活更好。”

昨日，正略鈞策管理咨詢(xún)合伙人王丹青告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，沃爾瑪這一任命有可能是寄希望于高福瀾在中國(guó)區(qū)堅(jiān)持沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)文化，有別于陳耀昌此前在中國(guó)區(qū)推行的“本土化”策略，這一點(diǎn)正是陳與沃爾瑪此前的主要“沖突點(diǎn)”。

不過(guò)王丹青認(rèn)為，“沃爾瑪空降CEO面臨的首先是要明確戰(zhàn)略，第二則是總部寄予的新職責(zé)和任務(wù)，沃爾瑪未來(lái)將如何發(fā)展；另外就是管理團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)的建立和融合，畢竟陳耀昌離職時(shí)帶走了一些高管，新的繼任人該如何搭建自己的管理團(tuán)隊(duì)。”

回歸沃爾瑪文化

在沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)的前10年，第一任掌權(quán)者鐘浩威嚴(yán)格復(fù)制沃爾瑪美國(guó)模式，這10年沃爾瑪在中國(guó)一直處于虧損狀態(tài)，也是沃爾瑪中國(guó)化不成功的10年。

此后沃爾瑪希望通過(guò)改變一些傳統(tǒng)做法，來(lái)獲得更好的業(yè)績(jī)和投資回報(bào)，陳耀昌便是在這樣的背景下走到了臺(tái)前。但對(duì)于陳的“鐵腕”改革思路，業(yè)界仍有頗多爭(zhēng)議。

一向注重自身文化的沃爾瑪，遭遇了陳耀昌極其強(qiáng)硬的行事作風(fēng)，改變了沃爾瑪在中國(guó)前10年的經(jīng)營(yíng)模式。在陳執(zhí)掌期間，沃爾瑪曾創(chuàng)下了一年在華開(kāi)設(shè)40多家新店的速度，在與同行家樂(lè)福的競(jìng)爭(zhēng)中，成功地縮短了中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)差距。

業(yè)內(nèi)觀點(diǎn)認(rèn)為，為縮減管理成本，精簡(jiǎn)工作人員，培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用相應(yīng)因此減少，同時(shí)卻要求提高政策執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，這顯然相互矛盾。此前的價(jià)格標(biāo)簽問(wèn)題，重慶有機(jī)豬肉事件等都是在這種管理漏洞下產(chǎn)生的。

去年10月的沃爾瑪假豬肉事件，讓陳耀昌黯然離職。在此事件后的2011年12月，沃爾瑪中國(guó)宣布設(shè)立合規(guī)管理部門(mén)，直接向貝思哲匯報(bào)。該部門(mén)負(fù)責(zé)食品安全、消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)、營(yíng)運(yùn)安全等方面事務(wù)，以保證公司運(yùn)營(yíng)符合政府部門(mén)的相關(guān)法律法規(guī)及公司標(biāo)準(zhǔn)。

王丹青指出，陳耀昌更強(qiáng)調(diào)本土化，而沃爾瑪更希望全球一致，所以之后沃爾瑪最大的改變可能還是回歸沃爾瑪傳統(tǒng)文化。

據(jù)媒體報(bào)道：“陳耀昌的離職早在半年前就已確定，主要原因是陳耀昌對(duì)于沃爾瑪實(shí)施的改革‘下藥過(guò)猛’，與沃爾瑪?shù)闹髁鲀r(jià)值觀并不相符。沃爾瑪總部希望中國(guó)公司能實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。”而高福瀾的任命更是印證了這一說(shuō)法。

沃爾瑪遺留問(wèn)題待解

對(duì)于任期只有5年的陳耀昌而言，其最直接的衡量標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)數(shù)字，所以他采取了最簡(jiǎn)單直接的方法——開(kāi)源節(jié)流。一方面，沃爾瑪開(kāi)始像家樂(lè)福一樣默許收取各種費(fèi)用；另一方面，陳耀昌上任以來(lái)，精簡(jiǎn)人員，高層人事變動(dòng)較大，而員工層面的大規(guī)模裁員也有數(shù)次。

陳耀昌在任時(shí)，最重要的一件事便是收購(gòu)好又多，購(gòu)進(jìn)好又多引起紛繁復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，導(dǎo)致此后產(chǎn)生的租賃權(quán)等成為整合的絆腳石，而沃爾瑪不得不花大量的人力物力來(lái)解決產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。

“陳耀昌離職后，遺留下來(lái)的很多問(wèn)題對(duì)沃爾瑪都是挑戰(zhàn)。”業(yè)內(nèi)人士表示，由于業(yè)績(jī)數(shù)字變得很重要，很可能使沃爾瑪陷入惡性循環(huán)。目前，沃爾瑪對(duì)于整合好又多的相關(guān)事宜均不作回復(fù)。

王丹青分析認(rèn)為，沃爾瑪一直在進(jìn)行雙品牌的運(yùn)作，但并購(gòu)之后的整合并不是十分的順利，現(xiàn)在到底是雙品牌運(yùn)作還是整合，目前仍面臨尷尬。“整合之后可能便于管理，但從雙品牌來(lái)說(shuō)，好又多也有自己的優(yōu)勢(shì)，這也是新任CEO將面臨的問(wèn)題。”

王丹青指出，沃爾瑪總部可能更親睞高福瀾，但他對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的了解以及未來(lái)如何推動(dòng)沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展還不得而知，是堅(jiān)持沃爾瑪文化還是做適度的本土化，是否會(huì)延續(xù)陳耀昌在任時(shí)指定的大規(guī)模的發(fā)展的戰(zhàn)略還有待觀察。