每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 郭榮村    

每經(jīng)記者 郭榮村

1985年5月，美的集團董事局長何享健帶領(lǐng)公司高管考察日本市場，在“必須要走出國門”這一思路的指導(dǎo)下，1986年美的電風(fēng)扇開始出口，并獲得突破。

27年之后的2012年1月，產(chǎn)品已經(jīng)銷往世界各個角落的美的電器（000527，SZ）發(fā)布公告稱，美的與開利公司合資成立印度公司，美的占合資公司60%股份。

至此，美的完成在越南、埃及、巴西、阿根廷和印度的全面布局，觸角覆蓋全球新興市場。事實上，美的早已經(jīng)不滿足于簡單的產(chǎn)品出口，而是要建立產(chǎn)研銷一體化的現(xiàn)代跨國企業(yè)。

當(dāng)然，吃下去了并不意味著能消化，下一步，有效整合成美的最直接挑戰(zhàn)。

全球“攻城略地”

1月6日晚間，美的電器發(fā)布公告稱，擬投資擴展印度空調(diào)市場，并與開利公司達成協(xié)議，雙方在印度家用空調(diào)的生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)及美的部分輕型商用空調(diào)的生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)將全部整合至一家公司，其中美的投資約2000萬美元，占該公司60%股份。

隨后，美的制冷家電集團總裁助理、公共傳播部總監(jiān)王金亮第一時間在微博上寫道：（這是）美的國際化的又一重要棋子，主要推廣美的品牌，我們一直在努力。寫完這段評論后，王金亮在后面加了兩個動畫表情，一個是給力，一個是鼓掌。

其實，美的欲將生產(chǎn)基地搬到國外的想法，早在上世紀90年代就有了。當(dāng)時第一個考慮的是越南。

美的制冷家電集團副總裁、海外戰(zhàn)略部總監(jiān)顧炎民回憶首戰(zhàn)越南的原因時說，在越南甚至整個東盟，都沒有很強大的家電本土企業(yè)，他們經(jīng)濟發(fā)展水平、生活方式，跟中國非常相似，所以首先選擇那里作為突破口，作為試點。

不過，經(jīng)過一兩年的論證，美的還是選擇了放棄，因為當(dāng)時越南的產(chǎn)業(yè)配套能力還比較差，時機不夠成熟。1998年，美的收購東芝萬家樂，正式邁開國際化步伐。其后，美的又收購了日本三洋磁控管廠。

2007年，美的在越南的工業(yè)園投產(chǎn)，“走出去”取得里程碑意義的進展。

一年之后，美的與開利公司進入蜜月期，這一年，雙方的合資公司——佛山美的開利正式成立，且獲得成功，這為美的借助開利的力量加速國際化譜下了前奏曲。

隨后，美的把目光瞄向了埃及。這是一個能夠輻射非洲、中東以及南歐的重大市場。而開利公司在這個市場上占有絕對優(yōu)勢地位。基于此前的相互信任，經(jīng)過反復(fù)的市場調(diào)研和協(xié)商后，美的和開利在埃及市場“喜結(jié)連理”。

2010年10月，美的以5748萬美元的價格，收購了開利在埃及子公司Miraco32.5%的股份，成為該公司第二大股東，美的由此將獲得投資Miraco公司產(chǎn)品、品牌及市場的機會，從而拓展非洲市場。

馬不停蹄，下一站，拉美。

顧炎民表示，2010年，美的在埃及的業(yè)務(wù)拓展相當(dāng)不錯，這給公司進軍拉美增添了信心。而另外一個原因是，巴西當(dāng)時提高了空調(diào)等產(chǎn)品的進口關(guān)稅，此前的外銷模式面臨考驗，這也成為美的直接切入拉美的另外一個動力。

經(jīng)過近一年的談判，2011年11月30日，一向低調(diào)的何享健罕見出現(xiàn)在了巴西的里約熱內(nèi)盧，并出席了在這一天舉辦的美的開利拉美合資企業(yè)成立慶典，他在成立慶典上表示，合資公司將是美的、開利在拉美業(yè)務(wù)的新起點。它將融合美的與開利各自在全球領(lǐng)先的產(chǎn)品與技術(shù)，體現(xiàn)兩個母公司的各項優(yōu)勢，提供從家用空調(diào)、輕商、多聯(lián)機到大型中央空調(diào)的完整產(chǎn)品線。

“這樣美的在拉美市場既掌握了渠道又掌握了品牌，為公司的持續(xù)增長提供了保障。在此基礎(chǔ)上，我們又開始談印度市場的合作。”顧炎民說。

以印度合資公司成立為標志，美的先后完成了在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷以及印度等國家和地區(qū)的布局。越南輻射東盟、白俄羅斯輻射歐洲、埃及輻射非洲和中東，巴西和阿根廷輻射拉丁美洲，美的國際化觸及世界各個角落。

做世界的美的

美的全球化加碼，其最直接目的是為企業(yè)“十二五”營收翻番做支撐，而分析人士認為，更深層次目標則是為提高自主品牌影響力、躋身全球白電前三強，以實現(xiàn)“做世界的美的”這一目標。

“‘十二五’期間，美的集團將全力沖刺銷售收入2000億元的目標。如何‘再造一個美的’，全球化是必經(jīng)之路。在實現(xiàn)這一構(gòu)想的過程中，全球化將扮演越來越重要的作用。”美的電器董事長兼總裁方洪波曾這樣說。

而美的選擇印度、巴西等新興市場先行“試水”，看中的也是這些市場潛在的增長力。

以印度為例，有資料顯示，這個擁有12億人口的大國，在2010年家用空調(diào)消費量只有350萬臺，不到中國的十分之一?？梢?，扎根印度市場，對公司整體業(yè)績的提升會有明顯幫助。

巴西、阿根廷等拉美市場同樣如此，這里消費人口眾多，氣候炎熱，擁有相對強勁的經(jīng)濟增長潛力，未來市場可期。事實上，早在2007年，美的就在巴西成立企業(yè)，開拓自有品牌業(yè)務(wù)，目前在當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~已達到前三位。

“按目前的成長規(guī)模，在中國的家電領(lǐng)域，可能很快就達到成熟市場的階段，快速增長的時期基本結(jié)束了。第二個原因是傳統(tǒng)的OEM出口模式，也面臨瓶頸，這兩方面的原因，需要我們用另外一種方式追求成長。”顧炎民說。

不過，美的的雄心似乎不止于此。

分析人士認為，除了為公司營收做貢獻以外，美的更多意圖在于謀求自主品牌在全球的影響力，以此成為真正的國際化家電巨頭。

美的電器董秘李飛德說，美國號稱全球最大的市場，但是很多美國本土的企業(yè)在其國內(nèi)的體量只占整體的20%。雖然到目前為止，中國B2C的企業(yè)國際化成功的并不多，但國際化是美的必須要做的事情。而顧炎民也再三強調(diào)，國際化是大勢所趨。

早在美的收購開利拉美公司資產(chǎn)時，家電分析師梁振鵬就表示，美的能夠借助開利在拉丁美洲的營銷網(wǎng)絡(luò)體系來輸入“美的”自主品牌空調(diào)。這就為自主品牌產(chǎn)品出口打開了美洲市場的大門。

對此，顧炎民也表示，美的收購開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)對于企業(yè)的自主品牌出口有重要意義。

據(jù)了解，目前，美的自有品牌在東盟、南美、中東非地區(qū)，已經(jīng)占據(jù)一定的優(yōu)勢，在歐盟成員國之一的塞浦路斯，美的品牌空調(diào)市場占有率近20%，產(chǎn)品知名度在當(dāng)?shù)厥袌雠c世界級一線家電品牌齊名。

對于美的來說，做世界級的家電企業(yè)，正在慢慢變?yōu)楝F(xiàn)實。

如履薄冰的“快跑”

義無反顧卻又如履薄冰。

“未來，美的空調(diào)將把市場競爭的焦點從國內(nèi)放眼至全球，美的在全球的技術(shù)、品牌、市場推廣形成強大的聚合效應(yīng)，吸引各方資源和力量的傾斜，最終實現(xiàn)強強聯(lián)合的疊加效應(yīng)，對于美的全球化拓展無疑是一次新的機遇，但也充滿著挑戰(zhàn)。”王金亮這樣看待美的全球化的未來。

不過，在美的國際化的進程中，被反復(fù)強調(diào)的卻是穩(wěn)健。國際化的道路上既有美不勝收的風(fēng)景，也有險惡萬丈的深淵。

何享健曾經(jīng)對媒體表示，建立國際品牌是一個漫長的過程，至少要10年，中國企業(yè)可以通過為其打工，慢慢積累實力，提高國際化的能力，這是企業(yè)一定要交的學(xué)費。

目前中國企業(yè)的海外戰(zhàn)略主要采用貼牌生產(chǎn)、銷售自有品牌、海外并購以及海外直接建廠等幾種主要模式。相對于競爭對手的海外大規(guī)模鋪渠道以及大手筆建廠或者并購，美的總是顯得小心翼翼。

“我們沒有說高舉高打，也沒有一口吃成個胖子。因為國際化本身是一件很具有挑戰(zhàn)性的事情，需要時間，需要企業(yè)不斷去調(diào)整。”美的電器董事長兼總裁方洪波說。

為了掌控風(fēng)險，美的曾經(jīng)表示，在海外的單一并購不會超過10億美元。因為走出去并不是簡單地把已有經(jīng)驗在國外進行復(fù)制，企業(yè)必須面對不同的政治經(jīng)濟體制以及迥異的文化背景，稍有不慎，就容易“水土不服”。

有相關(guān)研究數(shù)據(jù)表明，即使是西方企業(yè)的跨國并購，失敗率也高達50%~70%，這對剛剛開始往外走的中國企業(yè)而言，是一個很好的警示。

美的集團副總裁黃曉明曾表示，美的國際化要市場先行，把產(chǎn)品賣到國際市場，然后展開生產(chǎn)基地方面的布局，最后是品牌提升及全球化運營管理。

也就是說，美的的國際化路徑大概可以分為三步，第一步主要是向國外輸出產(chǎn)品，包括貼牌等，積累經(jīng)驗；第二步則是同知名公司合作，參股國際品牌；第三步是成為品牌運營商。

目前，美的的國際化步伐已經(jīng)從當(dāng)初側(cè)重貼牌階段轉(zhuǎn)變?yōu)橥放茀⒐珊献麟A段，進而成為品牌運營商。方洪波告訴記者：“美的的產(chǎn)品已遍及全球，下一步就是要在全球范圍走并購路線”。

但即便是走全球范圍的并購路線，美的的并購風(fēng)格也非常明顯。一是新興市場，如金磚五國；二是低成本地區(qū)；三是具有龐大區(qū)域輻射能力；四是適合美的品牌發(fā)展。在拓展中，美的還會優(yōu)先采取收購的方式。

為什么要優(yōu)先采取收購的方式呢？“我們也研究了其他公司的國際化途徑，包括我們自己也在越南建了工廠，我們自己體會到，在海外，中國進行異地投資，建立本地的產(chǎn)銷，然后建立自己的品牌，是一個非常痛苦和漫長的過程。”顧炎民解釋說。

但即便是這種并購式的海外拓展，顧炎民依然難言輕松。他說國際化最大問題不是收購，而是整合，收購只要用錢買就可以，而整合則涉及到更多的問題。

首先，收購發(fā)達國家的企業(yè)，沒有那么多人才去管理。另外，中國企業(yè)習(xí)慣用已有的中國成功方法去套國外市場，缺乏因地制宜的靈活性。

這還屬于公司整合的主觀問題，而客觀現(xiàn)實也不容回避。以印度市場為例，跨州要交稅，水電氣供應(yīng)都很困難，企業(yè)不得不自備發(fā)電機，而印度消費者接受中國產(chǎn)品也很難。

或許，等待美的的，又是一場惡戰(zhàn)。