從“四大金剛”到“十大金剛”

轉(zhuǎn)眼就是10年，在此期間湖南血統(tǒng)的達(dá)晨聲名鵲起，為業(yè)內(nèi)稱奇。

達(dá)晨的掌門人劉晝也成為創(chuàng)投界的重量級人物。和劉晝打過交道的人，對他的印象評價總少不了謙遜。他將每一個到訪的客人送到電梯、和記者聊天時坦誠地分享行業(yè)秘密、絕不說任何同行壞話……他還謙遜地將達(dá)晨的成功，歸結(jié)為“更多的是運氣”。

劉晝相信運氣，而運氣確乎也比較關(guān)照他。比如創(chuàng)業(yè)板懸而未決，創(chuàng)投公司幾乎陷入絕境之時，股權(quán)分置改革救了尚處起步的達(dá)晨一命;又如禽流感肆虐，達(dá)晨孤注一擲重金投資圣農(nóng)發(fā)展，反而結(jié)出碩果;再比如在PE最熱之時達(dá)晨順利募集到當(dāng)時本土最大的人民幣基金，而很多創(chuàng)投基金在此之后就遭遇了行業(yè)熱度急轉(zhuǎn)直下;又比如2010年底剛剛發(fā)起設(shè)立30億文旅基金，2011年10月18日《中共中央關(guān)于深化文化體制改革推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮若干重大問題的決定》通過，文化產(chǎn)業(yè)投資迎來黃金期……在達(dá)晨的未來五年發(fā)展規(guī)劃中，總?cè)藬?shù)定在“158”。對此，劉晝解釋說：“當(dāng)時我們做達(dá)晨未來的五年發(fā)展規(guī)劃，高管都提了方案，其中一條就是關(guān)于理想中的人員構(gòu)成。當(dāng)時都比較保守，不少人填的都是幾十人，肖冰填的是90多人，我寫的是120人。”雖然劉晝認(rèn)為這些數(shù)據(jù)“比較保守”，但在兩年前，在業(yè)內(nèi)仍算是比較激進的。“大家都說PE是藝術(shù)品行業(yè)，喜歡拿美國說事，認(rèn)為人海戰(zhàn)術(shù)不適合，我覺得倒也未必。在中國現(xiàn)階段，要想全面覆蓋，還是必須有一定的人員配備。”劉晝說。

也是基于這樣的觀念，達(dá)晨提出了落地模式。“一開始爭議很大。”劉晝說，當(dāng)時邵紅霞等都是反對者，認(rèn)為如果全面鋪開、戰(zhàn)線太長，管理上可能會出現(xiàn)問題。總裁肖冰很滑頭，不贊成也不反對。最后劉晝拍了板，落地模式上馬。

很快，除了北京、上海、深圳等一線城市外，達(dá)晨相繼落子天津、新疆、浙江、湖南等地，開設(shè)了多家分公司及20多個辦事處。“從目前情況看，落地模式的效應(yīng)逐漸開始顯現(xiàn)。”不過，劉晝對目前的布局還不甚滿意。在他的辦公室里，有一幅中國地圖，劉晝心目中理想的布局是要覆蓋全國大部分的二線城市，初期大概是布局35個點左右。

“我們現(xiàn)在的規(guī)模是110人，爭取在這兩年達(dá)到158人的規(guī)劃人數(shù)。中層管理人員在傳統(tǒng)的‘四大金剛’基礎(chǔ)上，今年要推出‘十大金剛’，熊偉、錢文暉、葉先友、于志宏、屠錚、田興銀等等。會考慮更多市場化的激勵機制，但不一定都是合伙人。”劉晝認(rèn)為，只有人員配備齊整，輔以一定的機制，公司才能保持活力，才可以甩開膀子大干一場。

而今，隨著公司員工總數(shù)破百，達(dá)晨也開始進入“三百”時代，即管理資金規(guī)模過百億，投資項目過百家，員工數(shù)量過百人。

“達(dá)晨越做越大，作為創(chuàng)始人的我壓力也在增加。”劉晝告訴記者，相對于外部環(huán)境的變化，更大的危機感來自于自身。“我現(xiàn)在最擔(dān)心的是老骨干們分到錢，會丟失了最初的狼性，沒了活力”。劉晝說。