每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 宋麗 發(fā)自深圳    

每經(jīng)記者 宋麗 發(fā)自深圳

昨日 （2月6日），供職天士力（600535，SH）逾12年的原總經(jīng)理、副董事長李文通過微博表示已遞交辭呈，將辭去天士力所有職務(wù)。隨后，天士力發(fā)布高管辭職公告，李文將不再擔(dān)任公司董事、副董事長及戰(zhàn)略委員會委員，并不會擔(dān)任任何職務(wù)，辭職報告送達(dá)董事會即生效。

醫(yī)藥家族企業(yè)面臨接班問題的不止天士力一家，步長制藥、以嶺藥業(yè)、神威藥業(yè)等都曾面臨或者即將面臨二代接班的問題。

北大縱橫咨詢醫(yī)藥合伙人史立臣向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，醫(yī)藥家族企業(yè)最關(guān)鍵是要做好新舊團(tuán)隊(duì)的融合。但是就天士力而言，二代接班面臨的是新舊班子融合以及產(chǎn)品線亟待豐富的雙重壓力。

董事長之子閆凱掌權(quán)/

2012年10月，天士力聘任董事長閆希軍之子閆凱為總經(jīng)理，并專門為李文增設(shè)副董事長的職位，此舉被看作是閆凱 “逐步接班”的表現(xiàn)，當(dāng)時引起市場廣泛猜測。

昨日，天士力原總經(jīng)理李文微博表示，已經(jīng)完成了自己的歷史任務(wù)，“將健康優(yōu)秀的上市公司接力棒交到我的好伙伴閆凱手中”，并稱未來將把時間和精力更多投向管理思想的創(chuàng)新和推廣，以及推動社會進(jìn)步的公益事業(yè)上。

李文還附上了自己在2000年6月16日發(fā)表的總經(jīng)理就職演說和2013年2月5日提交給董事長、總裁的辭職報告。李文稱，“從2000年入職到2012年底，12年總經(jīng)理生涯，從1億到80億，勤勉盡責(zé)不辱使命，在通向理想的道路上，完成了自己的歷史任務(wù)。”

隨后，天士力發(fā)布高管辭職的公告，表示李文將不再擔(dān)任本公司董事、副董事長及戰(zhàn)略委員會委員，并不會擔(dān)任任何職務(wù)，辭職報告送達(dá)董事會即生效。

據(jù)了解，李文將總經(jīng)理的職位交接給閆凱時，總經(jīng)理的職務(wù)還僅限于生產(chǎn)制造管理，李文升任公司副董事長后仍主管生產(chǎn)制造這一塊，換句話說，總經(jīng)理閆凱仍在李文的監(jiān)督管理之下工作。而李文此次的離職，則此部分工作將很可能交接給閆凱負(fù)責(zé)。

國信證券醫(yī)藥分析師賀平鴿分析認(rèn)為，閆希軍已為兒子閆凱“逐步接班”做了周全計(jì)劃和充分準(zhǔn)備。閆希軍曾經(jīng)表示，天士力老一代會從一線退出，在后臺進(jìn)行4大事業(yè)群打造（制造、科研、資產(chǎn)管理、投資事業(yè)群四個方面），推動一段時間后臺工作之后，逐步交接給新班子，然后逐步全面退出。

藥企“富二代”接班潮起/

業(yè)內(nèi)一位不愿透露姓名的人士對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，醫(yī)藥企業(yè)接班的例子不少，形形色色都有，比較成功的應(yīng)該是步長制藥。董事長趙步長的長子趙濤，在上個世紀(jì)90年代即成為步長集團(tuán)旗下制藥公司咸陽步長的掌門人。次子趙超2001年開始逐漸開始負(fù)責(zé)步長集團(tuán)旗下核心業(yè)務(wù)，現(xiàn)統(tǒng)領(lǐng)步長的制藥板塊。“目前趙濤已經(jīng)順利接班，成為新任董事長。這都是一點(diǎn)點(diǎn)歷練出來的，步長制藥以前有個‘接班訓(xùn)練基地’。”

另外，以嶺藥業(yè)高管交接似乎也不算十分順利。董事長吳以嶺的兒子和女兒（即吳相君和吳瑞）都在公司任高管。據(jù)上述業(yè)內(nèi)人士稱，吳相君曾經(jīng)從外資企業(yè)西安楊森引入并組建了一個三四十人的團(tuán)隊(duì)，但是沒有搞成功，還是需要老一輩人的力量和資源。

而神威藥業(yè)目前也未真正交班，其董事長李振江非常“強(qiáng)勢”，對企業(yè)實(shí)行的是一種 “半軍事化”管理。而李的大女兒從澳大利亞留學(xué)歸來，“直接接手，老班底不認(rèn)可，前段時間的高官離職很可能就跟這個有關(guān)系。”

中投顧問醫(yī)藥行業(yè)研究員劉偉對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，家族企業(yè)可以保障資金安全，員工擁有極高的勞動效能和創(chuàng)業(yè)熱情，企業(yè)內(nèi)聚力強(qiáng)。而民營家族企業(yè)在經(jīng)過多年打拼之后，選擇由自己的后輩（“二代”）來接班是很自然和必然的事，那么，如何才能順利交班是擺在民營企業(yè)家面前的一道難題。

史立臣指出，實(shí)際上，“二代”的能力和素質(zhì)基本是高于父一輩的創(chuàng)業(yè)者，但是閱歷和經(jīng)驗(yàn)存在問題，尤其是在國內(nèi)的經(jīng)營環(huán)境下，使得在國外接受教育的大多數(shù)“二代”感到不適應(yīng)，出現(xiàn)了激進(jìn)和懈怠的雙重狀況。“父輩的成功是由父一輩的團(tuán)隊(duì)積累起來的，而海外留學(xué)歸來的‘二代’在企業(yè)經(jīng)營管理上有自己的想法和理念，與父輩的團(tuán)隊(duì)容易引起沖突，也就是說，不喜歡父輩的人指手劃腳。”

在順利交接上，史立臣認(rèn)為，最關(guān)鍵的是父輩和新一輩團(tuán)隊(duì)之間的融合，包括表層的團(tuán)隊(duì)人員融合和深層的管理思想融合。“最好的辦法是不放棄父輩的管理團(tuán)隊(duì)，而是由‘二代’在父親的關(guān)照下形成新的管理團(tuán)隊(duì)。這個管理團(tuán)隊(duì)可以由新老人聯(lián)合組成，要充分利用老一輩管理團(tuán)隊(duì)的精神和經(jīng)驗(yàn)，形成結(jié)合體，才是最終接班成功的關(guān)鍵。”

醫(yī)藥研究員劉偉則表示，大型家族企業(yè)也要為接班做些準(zhǔn)備。一方面，選擇適合企業(yè)發(fā)展理念和模式的接班人并進(jìn)行培養(yǎng)，包括做人的素質(zhì)、待人接物的本事和組建班子能力的培養(yǎng)；另一方面，易主通常都需要換帥，大多數(shù)老員工在舊模式中形成了固定思維，這對公司運(yùn)營模式的創(chuàng)新形成了阻礙，因此，前期家族企業(yè)會不斷注入新鮮血液，以便與“新主”處事方式相適應(yīng)。

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