每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 梅俊彥 發(fā)自深圳    

每經(jīng)記者 梅俊彥 發(fā)自深圳

在利率市場化的大背景下，商業(yè)銀行紛紛感覺到轉(zhuǎn)型壓力在不斷加大。

今年3月初，全國政協(xié)委員、招商銀行董事長傅育寧在全國兩會期間對媒體表示，招行的二次轉(zhuǎn)型工作還遠遠沒有完成，需要繼續(xù)推進。

而在具體策略方面，招行副行長丁偉近日在接受 《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時透露，除希望小微貸在跟中小銀行的競爭中獲勝外，還會爭取在其他業(yè)務(wù)的量上跟大行抗衡。

發(fā)力小微企業(yè)貸款

招行在2009年提出了 “二次轉(zhuǎn)型”，目標是：降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務(wù)成本、增加價值客戶、確保風險可控。

3年下來，招行的“二次轉(zhuǎn)型”已經(jīng)初有成效。截至2012年6月30日，招行零售客戶存款總額8463.05億元，余額及新增均位居全國性中小型銀行第一；零售業(yè)務(wù)在稅前利潤的占比提高至32.13%。

另外，在商業(yè)銀行議價能力較強的中小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)上，截至去年年中，招商境內(nèi)中小微企業(yè)貸款總額達5379.09億元，占比保持較好水平，達到56.29％。由于結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，招行非利息凈收入在營業(yè)凈收入中的占比持續(xù)提高，達到22.71%。

不過，招行也面臨著激烈的競爭。從1996年成立到2007年，民生銀行的資產(chǎn)突破萬億元。用招行內(nèi)部一份調(diào)研報告的話來說：用10年時間走完了大行20年的路。從2007年開始，民生銀行開展了一輪體制上和業(yè)務(wù)上的變革。

2008年，民生銀行試點個人經(jīng)營性貸款“商貸通”業(yè)務(wù)。4年下來，“商貸通”幾乎成了民生銀行的代名詞。數(shù)據(jù)顯示，從2009年至去年前9個月，民生銀行已向20萬客戶發(fā)放商貸通，貸款余額近1800億元。

“一項創(chuàng)新業(yè)務(wù)在短期內(nèi)能爆發(fā)出如此大的能量，這在民生銀行發(fā)展史上從未有過，在其他銀行也很難找到先例。”招行的調(diào)研報告稱。因商貸通的貢獻，在16家A股上市銀行中，民生銀行的凈息差高居第一。

商貸通的成功也讓招行羨慕不已。據(jù)了解，招行內(nèi)部在去年有一個口號：不學民生超民生。隨后，招行的改革也在有序推進，把500萬元以下的小微企業(yè)貸款并入了零售銀行。

“民生是批發(fā)條線隊伍做‘商貸通’，我們是按揭隊伍做小微企業(yè)。我如果把住房按揭客戶經(jīng)理培養(yǎng)成‘商貸通’隊伍，3年都解決不了問題。”招商銀行相關(guān)負責人對《每日經(jīng)濟新聞》記者表示。

這位負責人指出，由于小微企業(yè)目標客戶群的金融需求更接近于零售業(yè)務(wù)的特點，因此招行以零售貸款的規(guī)律來發(fā)展小微企業(yè)貸款，能夠更好地把握業(yè)務(wù)的管理、經(jīng)營和風控。改革之后，小微企業(yè)服務(wù)立足于支行，貸款無需通過分行審批，大大提高小微貸效率。

虧錢發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶

雖然招行在零售業(yè)務(wù)上已取得了良好成績，但招行董事長傅育寧在今年全國兩會期間對媒體表示，該行二次轉(zhuǎn)型工作還遠遠沒有完成，需要繼續(xù)推進。

招行副行長丁偉在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時表示，存款、貸款都不是招行的目的，最終目的是在大零售上獲得最優(yōu)秀的客戶，為二次轉(zhuǎn)型的推進打基礎(chǔ)。據(jù)了解，為實現(xiàn)目標，招行進行了巨大的投入。

以信用卡為例，截至2012年6月30日，招行信用卡流通卡數(shù)增加135萬張至2024萬張，2012年上半年累計信用卡交易額增至2927億元。

雖然信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，但丁偉指出，信用卡業(yè)務(wù)不單是對招行，也是對整個行業(yè)的挑戰(zhàn)。

“在信用卡回傭利率下調(diào)后，我們測算過成本。非分期客戶每刷卡消費1萬元，招行要虧11元。”丁偉說。

據(jù)了解，招行類似的 “虧錢買賣”還有“我們賠你等”航班航延保險業(yè)務(wù)等。既然此類業(yè)務(wù)不賺錢，為何招行仍著力增大業(yè)務(wù)量呢？丁偉指出，招行可通過信用卡發(fā)現(xiàn)大量優(yōu)質(zhì)客戶。

用電子化抗衡大行

在談到跟國有大行競爭時，丁偉坦言，招行目前只有930個物理網(wǎng)點，“今生來世都不可能跟工行比”。但他表示仍然有信心，未來靠電子化在業(yè)務(wù)量上能夠跟國有大行抗衡。

據(jù)《每日經(jīng)濟新聞》記者了解，去年招行電子化替代率已達到90.66%以上，相當于721個物理網(wǎng)點或者5335個員工的柜臺工作量。今年招行的目標是網(wǎng)上業(yè)務(wù)量和網(wǎng)下業(yè)務(wù)量能夠達到1:1的比例。

“我始終要求團隊要不斷創(chuàng)新，每年必須有顛覆傳統(tǒng)的想法。須用技術(shù)來替代你的管理。正如現(xiàn)在的網(wǎng)上銀行，客戶除取現(xiàn)外，其他業(yè)務(wù)可以不到網(wǎng)點辦理了，這是跟大行抗衡的捷徑。”丁偉說。

電子化除可以抹平中小銀行網(wǎng)點的劣勢以外，還能提高效率和降低成本。據(jù)了解，招行手機銀行一筆交易的成本交易成本為柜臺的十五分之一。以2012年招行手機銀行資金變動類交易筆數(shù)計算，相當于全年為招行節(jié)省了超過1億元。

此外，電子化戰(zhàn)略也是招行客戶經(jīng)理從“銷售”到“配置”轉(zhuǎn)型的一個重要途徑?？蛻敉ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)自愿辦信用卡，大大消除了以前客戶經(jīng)理銷售有可能帶來的投訴，與此同時也降低了人力成本。

“我們現(xiàn)在要求把所有銷售客戶經(jīng)理中的銷售兩個字去掉，改成配置。期望的就是客戶哪怕在經(jīng)濟下行的環(huán)境下，在招行也能得到資產(chǎn)的良好配置，可以對沖風險。”丁偉指出。