每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 萬敏 發(fā)自北京    

每經(jīng)記者 萬敏 發(fā)自北京

2010年下半年洪崎行長接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者 （以下簡稱NBD）采訪時(shí)，民生銀行的“商貸通”余額剛過千億，業(yè)內(nèi)對(duì)民生銀行喊出的“做小微企業(yè)的銀行”這一口號(hào)質(zhì)疑多于肯定——面對(duì)小微金融這一世界性的難題，民生銀行憑什么就敢說自己能解決？

這次接受采訪的洪崎坐在茶幾對(duì)面的沙發(fā)上，回答問題時(shí)他始終面帶微笑，語氣和緩，他說：“今年小微企業(yè)貸款的目標(biāo)是做到4000億元，現(xiàn)在已做到3700億元。”

從千億元到3700億元，民生銀行用了不到三年的時(shí)間，小微金融已成為民生銀行最大的特色招牌。而支撐起這塊招牌的是民生銀行決策層帶領(lǐng)下，進(jìn)行的持續(xù)創(chuàng)新。

這不僅沒有引發(fā)那些猜測(cè)中的關(guān)于資產(chǎn)質(zhì)量、資本消耗的問題，反而使得民生銀行過去幾年來，凈利潤在股份制銀行中的排名一路向前——今年第一季度凈利潤排名第二。業(yè)內(nèi)人士普遍預(yù)計(jì)，兩年之內(nèi)民生銀行凈利潤將居股份制銀行之首。

去年末民生銀行通過的第二個(gè)《五年發(fā)展綱要》描述了這家“武功高強(qiáng)”的銀行會(huì)將做些什么和怎么做，這仍然要看洪崎這位民生銀行的創(chuàng)業(yè)元老的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。同時(shí)，民生銀行的“武功秘笈”受到了各方高度關(guān)注。

而關(guān)于新崛起的互聯(lián)網(wǎng)金融，由于其在小微金融服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)，有顛覆傳統(tǒng)金融可能，那么銀行該如何面對(duì)？洪崎表示，馬云是最大的競爭者，必須重視這種模式。

加速轉(zhuǎn)型做“大零售”/

2012年，民生銀行董事會(huì)通過了第二個(gè)《五年發(fā)展綱要》，提出未來五年要有明確的業(yè)務(wù)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，加速轉(zhuǎn)型、深化改革。其中重要的發(fā)展戰(zhàn)略為“聚焦小微，打通兩翼”，洪崎談到，這八個(gè)字的核心解讀就是整合資源。

NBD：民生銀行最大的特色是小微業(yè)務(wù)，“聚焦小微，打通兩翼”這個(gè)戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)落地中具體指的什么？

洪崎：之前的服務(wù)小微有單點(diǎn)突破的意思，零售、小微、公司業(yè)務(wù)各做各的，其實(shí)這些客戶如果從產(chǎn)業(yè)的上、下游來說，他是有關(guān)聯(lián)的，或者說微小、中小、大企業(yè)實(shí)際是個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

第二個(gè)五年發(fā)展綱要中，董事長（董文標(biāo)）提出聚焦小微，打通兩翼，實(shí)際上是要把這些資源從內(nèi)部開始整合起來，達(dá)到外部整合，發(fā)揮比較好的協(xié)同效應(yīng)。

舉個(gè)簡單例子，我們有很多大企業(yè)也是民營企業(yè)，比如瀘州老窖，它上游有供應(yīng)商，下游有經(jīng)銷商，而這些企業(yè)主要是小微企業(yè)。我們能不能抓住龍頭，對(duì)它整體進(jìn)行整合？這樣風(fēng)險(xiǎn)就能控制，又能批量化的銷售，現(xiàn)金流還能封閉運(yùn)行，這就是打通兩翼，聚焦小微。

小微是個(gè)集合點(diǎn)，它既是零售又是公司?，F(xiàn)在小微企業(yè)和個(gè)人的儲(chǔ)蓄賬戶、理財(cái)賬戶關(guān)聯(lián)很大，它是動(dòng)態(tài)的，銷售中完全可以把個(gè)人的產(chǎn)品、零售的產(chǎn)品、公司的產(chǎn)品聯(lián)系起來。從公司的角度看，下游經(jīng)銷商是小微企業(yè)，給一個(gè)個(gè)企業(yè)代發(fā)工資又是零售的業(yè)務(wù)，而這些老板又是私人銀行的客戶，老板底下的管理層又是財(cái)富管理的客戶，這就是綜合服務(wù)。

把原來分割的產(chǎn)品、分割的客戶整合在一塊，協(xié)同效應(yīng)就出來了。

NBD：零售業(yè)務(wù)是銀行比較傳統(tǒng)的一塊業(yè)務(wù)，為什么在今后會(huì)受到這么大的重視？

洪崎：因?yàn)槔适袌龌莾煞矫娴?，一個(gè)是資金成本一定要低，不能都是大額資金。如果都是零售結(jié)算賬戶，不論利率水平調(diào)整與否，結(jié)算賬戶的利率都是很低的，如果有廣大的客戶都是資金成本很低的結(jié)算賬戶，那么在資產(chǎn)端不論是做產(chǎn)業(yè)鏈還是做其他業(yè)務(wù)，同行存款利率上浮就不用擔(dān)心了。

另一方面，現(xiàn)在貸款利率已下浮到這種程度，再下浮也沒多大空間了。央行規(guī)定最多可以下浮30%，現(xiàn)在商業(yè)銀行實(shí)際執(zhí)行的利率也就是下浮7%~8%或者10%，再往下就不干了。

但是在存款端，央行規(guī)定上浮空間有多少，銀行就能頂?shù)蕉嗌佟Ｎ覀兛吹秸叱鰜砗?，銀行存款利率馬上就上浮到1.1倍了，因?yàn)槊恳粋€(gè)客戶，尤其是存款金額比較大的客戶，對(duì)于各家銀行的利率水平還是比較敏感的。

因此，一定要把零售的基礎(chǔ)打好，但真正的超額盈利不見得來自零售。零售是做負(fù)債，能夠?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)的合理定價(jià)提供穩(wěn)定的利差。實(shí)際上，雖然小微的利差比較好，但是投行、公司金融、交易融資、信用卡、票據(jù)、托管等等這些業(yè)務(wù)也得強(qiáng)。如果盈利能力又強(qiáng)，負(fù)債成本也很低，那肯定會(huì)是個(gè)好銀行，利率市場化或者其他來了就不怕。

只要成本低了，價(jià)格戰(zhàn)一旦開打，其他銀行就不見得能打得過我，所以必須多留幾手，把短板補(bǔ)上，不能讓強(qiáng)項(xiàng)受制于短板，一家有明顯短板的銀行在市場變化中間很容易受傷。

NBD：未來零售業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)是什么？

洪崎：一個(gè)銀行不是單一的做一個(gè)項(xiàng)目，我們是一個(gè)完整的體系。未來零售板塊占主要的，比如50%以上是零售板塊，其余的是公司業(yè)務(wù)、金融市場業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等。

在做這個(gè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，不是通過單一途徑去做，小微只是零售大板塊中先抓起來的一個(gè)核心，抓住小微100多萬客戶。真正的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)大零售戰(zhàn)略，所謂大零售戰(zhàn)略就是我們將以小微為中心，包括財(cái)富管理客戶、高端客戶，把零售業(yè)務(wù)的比重做起來。

NBD：這一輪宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩的周期中，各家銀行都在積極尋找自身的轉(zhuǎn)型道路，您認(rèn)為未來銀行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是什么？

洪崎：現(xiàn)在每家銀行都在根據(jù)自己的定位做，比如興業(yè)的同業(yè)業(yè)務(wù)做得很好，招行零售做得好。這些有特色的銀行都是有機(jī)會(huì)的，同時(shí)，一些銀行現(xiàn)在也有些猶疑，不知道他將來要往何處走。

民生原來比較強(qiáng)的是公司業(yè)務(wù)，現(xiàn)在主要是通過事業(yè)部來做。中國經(jīng)濟(jì)目前處于中速發(fā)展階段，如果利率市場化慢一點(diǎn)，銀行不會(huì)分化的太厲害，一旦利率市場化加速，銀行就要迅速做出自己的特色來。

另一方面我們也在補(bǔ)短板，以小微為抓手把我們的零售補(bǔ)起來。銀行既要有穩(wěn)定不變的基礎(chǔ)，也要有自己的特色和變化的靈活性，這樣將來有機(jī)會(huì)了才能該整合的整合。也就是說銀行自身的武功要強(qiáng)，市場再怎么變化都能夠適應(yīng)，如果自己沒有壓箱的寶貝，隨著形勢(shì)變來變?nèi)ヌ哿?，哪一塊不變我們就做精、做深、做透，哪一塊變就以變的方式去適應(yīng)，但始終是圍繞著客戶市場而變。

強(qiáng)化分行區(qū)域控制力/

率先啟動(dòng)事業(yè)部改革的民生銀行，在“二五”綱要中要求，分行承擔(dān)起實(shí)施小微金融戰(zhàn)略的歷史使命，打造一批具有區(qū)域競爭力和影響力的重點(diǎn)分行。

NBD：為什么在未來五年內(nèi)要加強(qiáng)分行轉(zhuǎn)型？分行的具體職能會(huì)發(fā)生什么樣的變化？

洪崎：中國在未來一定時(shí)間內(nèi)，還是分行了解區(qū)域市場。這次為什么說轉(zhuǎn)型呢？實(shí)際上，是強(qiáng)化分行在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的規(guī)劃和實(shí)施能力，而不在于把目標(biāo)值和考核任務(wù)直接交給支行，這樣會(huì)導(dǎo)致單點(diǎn)支行滿世界跑去做銷售。

現(xiàn)在核心是強(qiáng)調(diào)分行對(duì)整個(gè)區(qū)域的控制力、把握的程度以及對(duì)支行做什么不做什么的指導(dǎo)、測(cè)量和服務(wù)。將來這種服務(wù)水平到一定程度，總行可以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、信息化的營銷，未來肯定要走這一步的。

目前全國各個(gè)地區(qū)特點(diǎn)都不一樣，總行沒那個(gè)能力把所有的情況都調(diào)查得特別清楚。因此說放在分行，是一個(gè)提升，把真正的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)營銷，從支行層面提升到分行層面，這是切合中國實(shí)際的，如果放到總行層面它就不太落地，不接地氣了。

NBD：分行轉(zhuǎn)型和事業(yè)部深化改革中，業(yè)務(wù)條線劃分、業(yè)務(wù)配合和合作方面有什么樣的規(guī)劃？

洪崎：事業(yè)部是在總行的。分行的強(qiáng)化是從規(guī)劃小微業(yè)務(wù)開始，到市場的方案策劃、支行的專業(yè)營銷，是整體策劃的。分行更強(qiáng)調(diào)區(qū)域特色，怎么在這個(gè)地方形成對(duì)這個(gè)區(qū)域最有價(jià)值、最有發(fā)展前景、最有特色的產(chǎn)業(yè)的把控，抓住龍頭來帶動(dòng)整體的產(chǎn)業(yè)鏈的金融發(fā)展，這就是分行一定要去做的，支行沒這個(gè)能力。

事業(yè)部和分行基本是分開的，比如總行有地產(chǎn)金融事業(yè)部，分行就不做地產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)了?，F(xiàn)在在做的調(diào)整是，事業(yè)部和分行怎么樣打通兩翼，形成整體的交叉銷售，這個(gè)是我們需要做的。事業(yè)部有很多大客戶，它的上下游不僅有很多小微企業(yè)，也有我們的私人銀行和零售的客戶，怎么樣去打通、整合這些資源很重要。

未來事業(yè)部還是朝著整合資源的方向，因?yàn)樗麄冊(cè)絹碓綄I(yè)，對(duì)市場的資源整合能力越來越強(qiáng)。我們的金融服務(wù)，是在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中提供杠桿服務(wù)，融資、融智、融信息，“一加N”的服務(wù)，這個(gè)顯然會(huì)消耗更少資本和資源。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，內(nèi)部機(jī)制必須要建好，它是市場化的改革方向。

NBD：近兩年也有不少銀行在流程改造方面下工夫，但我們看到民生銀行在推動(dòng)改革方面的力度最大，成效也較為明顯，什么因素促成了民生銀行的改革執(zhí)行力？

洪崎：就是體制和機(jī)制。民生銀行的體制和機(jī)制是非常市場化的，如果是在國有銀行，我考慮的問題也跟現(xiàn)在不一樣，顯然下面的人考慮問題也不一樣。在我們這里，從董事長開始，一心想的是怎樣把企業(yè)做好，讓客戶滿意，把企業(yè)盡快做成有特色的、有效益的企業(yè)。

這其中是要冒許多風(fēng)險(xiǎn)，有許多坎要過。因?yàn)闀?huì)有許多人不滿，有許多想不明白的事，要闖過去，不是一帆風(fēng)順的，這其中很多東西是要有擔(dān)當(dāng)?shù)摹Ｈ绻覀儾魂J出去，股東不滿，就會(huì)用腳投票。因此做不好就不能獲得社會(huì)的認(rèn)可。當(dāng)然，這也確實(shí)跟領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)。

必須重視“阿里模式”/

對(duì)于小微金融，業(yè)內(nèi)最初的質(zhì)疑逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)與追趕，將小微金融服務(wù)納入重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域的商業(yè)銀行也越來越多，阿里金融在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)也舉起了小微金融的大旗，民生銀行將如何“突圍”？

NBD：越來越多的商業(yè)銀行開始重視小微企業(yè)金融服務(wù)，從經(jīng)營模式到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，出現(xiàn)了很多同質(zhì)化傾向。競爭者越來越多，民生銀行對(duì)下一步發(fā)展小微金融的模式有何計(jì)劃？

洪崎：中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型顯然從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型開始，已到了拐點(diǎn)，第三產(chǎn)業(yè)的比重在逐步提升。這也是其他國家發(fā)展的軌跡，民營企業(yè)和服務(wù)性的小微企業(yè)在這個(gè)時(shí)期是一個(gè)增長期，也是現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中，政府特別重視的。這個(gè)時(shí)期有最重要兩個(gè)問題要解決，一個(gè)是經(jīng)濟(jì)保持合理的增長速度，二是就業(yè)問題，小微企業(yè)對(duì)國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)更體現(xiàn)在社會(huì)穩(wěn)定和促進(jìn)就業(yè)。

當(dāng)然銀行也有一定的社會(huì)責(zé)任，對(duì)一個(gè)銀行來說，更重要的是能不能可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前銀行面臨著利率市場化和金融脫媒的壓力，所以要考慮大背景，從戰(zhàn)略角度來考慮問題。一旦確定下來，就要把服務(wù)小微作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略去執(zhí)行。

大家對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略方向是認(rèn)可的，但做小微有技術(shù)性的挑戰(zhàn)。小微企業(yè)的金融服務(wù)是世界性的難題。一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)控制問題，畢竟小微企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，小微企業(yè)的完整信息難以獲得。二是成本控制問題，每筆單數(shù)很小，用款小、急、頻，我們現(xiàn)在小微企業(yè)平均授信期限都是一年以內(nèi)，基本上在6個(gè)月左右。

你怎么樣去適應(yīng)小微金融這種特點(diǎn)？銀行的服務(wù)體系，從上至下都要針對(duì)小微這種特點(diǎn)，從體制、機(jī)制和流程上，一定要有自己的一套服務(wù)系統(tǒng)，這是個(gè)系統(tǒng)性問題。這幾年，我們?yōu)榻鉀Q小微企業(yè)這種問題，做了很多探索。

再一個(gè)，做小微金融一定要信息化，對(duì)控制成本、防范道德風(fēng)險(xiǎn)能起到很大作用。這幾年，最開始我們做的是一圈兩鏈，圍繞批量化的核心展開，信息取得和管理都能解決剛才說的風(fēng)險(xiǎn)問題、成本控制問題。

后來，做了一些探索，建立專業(yè)化支行?，F(xiàn)在有十八個(gè)行業(yè)，五十個(gè)支行是小微金融專業(yè)支行，比如珠寶，茶葉，石材，水產(chǎn)，服裝等，也獲得了銀監(jiān)會(huì)的支持，銀監(jiān)會(huì)已同意特批民生銀行建設(shè)一些小微企業(yè)服務(wù)的專業(yè)支行，這是監(jiān)管部門對(duì)我們服務(wù)方式的認(rèn)可。

對(duì)分散的小微企業(yè)，我們通過牽頭組建小微企業(yè)城市商業(yè)合作社，來把他們整合在一起，現(xiàn)在我們已組建了3000多家城市商業(yè)合作社。

下一步會(huì)將小微企業(yè)更加細(xì)分，原來貸款500萬元以下的都是小微企業(yè)，現(xiàn)在把貸款50萬元以下的微企業(yè)分出來，真正的微企業(yè)管理方式跟小企業(yè)又不一樣?？梢园凑招庞每ǖ慕?jīng)營方式，將業(yè)務(wù)放在柜臺(tái)上處理，速度更快，真正運(yùn)用大數(shù)定律，今天申請(qǐng)，明、后天就可以放款。

因此，民生銀行這些創(chuàng)新，是對(duì)小微企業(yè)進(jìn)行更加深入的研究。下一步要研究小微企業(yè)的生命周期、生命特征和服務(wù)方式，這樣能夠使我們的小微金融服務(wù)更加領(lǐng)先。

NBD：做小微金融的機(jī)構(gòu)越來越多，您認(rèn)為未來小微金融服務(wù)會(huì)出現(xiàn)什么樣的趨勢(shì)？

洪崎：這里面有三個(gè)問題。首先，全國小微企業(yè)有4000多萬戶，真正享受到金融服務(wù)的也就1000萬，換句話說，僅占25%左右。也就是說，還有不少客戶沒享受到金融服務(wù)，所以說未來金融機(jī)構(gòu)開展小微金融的空間還是比較大的。

其次，即使在美國，小微企業(yè)也不是全都得到了金融服務(wù)，它們也有將近70%享受不到金融服務(wù)，需要財(cái)政稅收等國家政策來扶持。再細(xì)看，國外很多銀行也都做過小微，最后留下來真正做小微的不多，為什么？有些做了一陣子發(fā)覺做不了，也堅(jiān)持不下去，就撤出來了。我們?yōu)槭裁椿敲炊嗑σ恢痹谔剿?，因?yàn)槲覀冇行判模袘?zhàn)略和持續(xù)性。如果僅是看到別人做得好就去跟著走，最后都會(huì)發(fā)現(xiàn)做不下去而只有撤出去。

再一個(gè)，剛才說過的風(fēng)險(xiǎn)和成本控制問題，需要對(duì)整個(gè)銀行進(jìn)行體系化的改造，絕不是捎帶著做就行，因?yàn)閷矸?wù)到一定程度，如果回頭一看發(fā)現(xiàn)沒有掙錢，那就不劃算了。

至于馬云，他是我們最大的競爭者。阿里金融是基于客戶交易行為形成大數(shù)據(jù)，測(cè)算客戶的交易行為特征，及時(shí)提供相應(yīng)的金融服務(wù)，完全顛覆了傳統(tǒng)銀行的運(yùn)營模式。

NBD：您提到阿里金融，確實(shí)它依托阿里巴巴的電商平臺(tái)聚集了大量客戶，在對(duì)微小企業(yè)融資的征信、貸款審批、還款方式等很多環(huán)節(jié)上，都打破了既有的概念，面對(duì)這個(gè)新的強(qiáng)有力的競爭者，銀行怎么應(yīng)對(duì)？

洪崎：必須要重視馬云的這種模式，這是銀行以前沒有的。未來基于大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的小微開發(fā)方式，會(huì)改變我們傳統(tǒng)的思維和生活方式，這是個(gè)大趨勢(shì)，不是簡單的說銀行需要怎樣應(yīng)對(duì)。目前我們也在做自己的電子商務(wù)平臺(tái)，還在準(zhǔn)備中。

股價(jià)反映投資者認(rèn)可度/

自洪崎擔(dān)任民生銀行行長以來，曾經(jīng)飽受投資者詬病的成本收入比持續(xù)下降，2009年至2012年，民生銀行成本收入比由42.17%逐步降至34.01%。與利潤的不斷增長一起，各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)的表現(xiàn)，進(jìn)一步提升了民生銀行在資本市場上的吸引力，從2011年開始，在銀行股板塊的波動(dòng)中，民生銀行的股價(jià)都扮演著“領(lǐng)頭羊”的角色。

NBD：成本收入比近年持續(xù)下降是怎樣做到的？

洪崎：兩個(gè)方面，一方面增收，一方面節(jié)支。增收這方面，近年來，我們的專業(yè)化服務(wù)能力提高帶來了中間業(yè)務(wù)收入增長很快，同時(shí)，我們的貸款定價(jià)能力較高，帶來了利息收入的較快增長，所以近年來我們的營業(yè)收入增長很快。

節(jié)支方面，是在成本控制上下工夫。重點(diǎn)是關(guān)注利潤率和費(fèi)用率，這幾年我們的利潤增長和費(fèi)用支出增長是匹配的，費(fèi)用增量方面逐步在壓縮。當(dāng)然，基層也有人在表達(dá)不滿，費(fèi)用不夠用啦。但你會(huì)發(fā)現(xiàn)這都是博弈，最后發(fā)現(xiàn)分行工作也做了，而費(fèi)用與原來相比也在大幅度下降。其他國外的銀行，他們也是對(duì)費(fèi)用控制得特別緊，雖然在大的方面該花還是會(huì)花，但日常費(fèi)用方面摳得很緊。

NBD：民生銀行的股價(jià)在銀行股中經(jīng)常領(lǐng)漲或領(lǐng)跌，反映投資者對(duì)民生的關(guān)注度是很高的，您認(rèn)為哪些因素會(huì)對(duì)股價(jià)造成影響？

洪崎：股價(jià)的波動(dòng)反映了投資者對(duì)民生戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)可或者不認(rèn)可。從2011年到現(xiàn)在，民生是銀行板塊股價(jià)上漲的領(lǐng)頭羊，這證明社會(huì)投資者對(duì)我們是認(rèn)可的。有時(shí)候波動(dòng)大一點(diǎn)是對(duì)戰(zhàn)略提出疑義的時(shí)候，再看一段時(shí)間，風(fēng)險(xiǎn)似乎并沒有想象的那樣高，股價(jià)就又上去了，圍繞的都是我們的戰(zhàn)略實(shí)施過程。

NBD：民生銀行的第二個(gè)五年綱要中，提出要用五年左右的時(shí)間進(jìn)入國內(nèi)銀行業(yè)的第一梯隊(duì)，在具體經(jīng)營數(shù)據(jù)上有什么具體目標(biāo)嗎？

洪崎：這是民生銀行努力的目標(biāo)，沒必要設(shè)定具體的目標(biāo)值。心有多大，舞臺(tái)就有多大。把握住機(jī)遇就能做起來，不可能簡單地靠規(guī)模。電商平臺(tái)也好，亞洲金融合作聯(lián)盟也好，收購兼并也好，我想銀行業(yè)會(huì)逐步進(jìn)入到一個(gè)整合資源的年代，在整合資源的過程中，機(jī)遇就會(huì)出現(xiàn)。

零售是做負(fù)債，能夠?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)的合理定價(jià)提供穩(wěn)定的利差。如果盈利能力又強(qiáng)，負(fù)債成本也很低，那肯定會(huì)是個(gè)好銀行，利率市場化或者其他來了就不怕。

小微是個(gè)集合點(diǎn)，它既是零售又是公司?，F(xiàn)在小微企業(yè)和個(gè)人的儲(chǔ)蓄賬戶、理財(cái)賬戶關(guān)聯(lián)很大，它是動(dòng)態(tài)的，銷售中完全可以把個(gè)人的產(chǎn)品、零售的產(chǎn)品、公司的產(chǎn)品聯(lián)系起來。把原來分割的產(chǎn)品、分割的客戶整合在一塊，協(xié)同效應(yīng)就出來了。

即使在美國，小微企業(yè)也不是全都得到了金融服務(wù)，它們也有將近70%享受不到金融服務(wù)，需要財(cái)政稅收等國家政策來扶持。國外很多銀行也都做過小微，但最后留下來真正做小微的不多。

阿里金融是基于客戶交易行為形成大數(shù)據(jù)，測(cè)算客戶的交易行為特征，及時(shí)提供相應(yīng)的金融服務(wù)，完全顛覆了傳統(tǒng)銀行的運(yùn)營模式。必須要重視馬云的這種模式，這是銀行以前沒有的。未來基于大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的小微開發(fā)方式，會(huì)改變我們傳統(tǒng)的思維和生活方式。