每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 鄭佩珊 發(fā)自北京    

每經(jīng)記者 鄭佩珊 發(fā)自北京

變革正在發(fā)生。曾經(jīng)擁有30%年復(fù)合增長率的體育用品行業(yè)如今增長速度跌到了13%，不管是否情愿，每一個(gè)依賴高增長起家的體育用品公司如今能做的唯有選擇以何種方式進(jìn)行公司改革來應(yīng)對(duì)困局。

然而，改革到底應(yīng)該采用何種模式才能成功？跟隨國際品牌耐克以及阿迪達(dá)斯起家的中國體育用品公司，至今大多難以擺脫大批發(fā)模式留下的后患，這個(gè)曾經(jīng)讓他們快速起家的模式，如今卻成了絆腳石。

那么這場必須進(jìn)行的改革如何觸及問題核心？目前市場上給出的答案分為幾類，一類是國外企業(yè)的轉(zhuǎn)型案例，通過分析國外公司的做法，從而向他們學(xué)習(xí)；另一類便是學(xué)者、專家基于理論的研究，但真正從事轉(zhuǎn)型的實(shí)干者卻是企業(yè)的CEO，市場能與這些正在轉(zhuǎn)型公司的CEO分享轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)卻是少之又少。

日前，在成都舉辦的“哈佛人@中國——消費(fèi)新動(dòng)力主題論壇”上，李寧公司執(zhí)行副主席金珍君針對(duì)中國消費(fèi)市場發(fā)表了“中國企業(yè)轉(zhuǎn)型：舉措與影響”的演講，而這是體育用品公司首次公開談及企業(yè)改革的核心問題，中國明星公司李寧何去何從成為市場焦點(diǎn)。面對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者 （以下簡稱NBD）的獨(dú)家采訪，金珍君首次深入詳述了李寧改革的核心問題。

壞日子也可以變成好日子

在成都舉辦的“哈佛人

@中國——消費(fèi)新動(dòng)力主題論壇”上，面對(duì)記者的金珍君顯得意氣風(fēng)發(fā)，他在論壇上的多重“變革故事”更是引發(fā)了與會(huì)者的強(qiáng)烈好奇。目前在中國還沒有哪個(gè)企業(yè)家，哪個(gè)公司有成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)。金珍君，這個(gè)說著流利中文的韓裔美國人，這個(gè)“受過麥肯錫專業(yè)培訓(xùn)”并有著多重企業(yè)變革成功經(jīng)驗(yàn)的改革操刀者，談到變革和商業(yè)模式的改變時(shí)變得更加侃侃而談。

NBD：您如何看待企業(yè)變革，目前對(duì)體育行業(yè)來說是 “壞日子”，為什么要選擇這個(gè)時(shí)候改變？

金珍君：其實(shí)真正的好日子未必是好日子，如果一切太過順利，很容易產(chǎn)生惰性，很容易把很多問題掩蓋在繁榮和高增長背后。那么對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，壞日子也許就是好日子，中國有句古話“塞翁失馬，焉知禍福”，面對(duì)壞日子的壓力，人才有變革的動(dòng)力。

其實(shí)我實(shí)際操刀過的韓國戴爾和廣匯汽車的例子就充分說明了這一點(diǎn)。以韓國戴爾為例，在我做總經(jīng)理的2003年，整個(gè)行業(yè)面臨下滑和負(fù)增長，企業(yè)壓力很大。但是在這種很惡劣的情況下，我?guī)ьI(lǐng)的轉(zhuǎn)型給韓國戴爾帶來很驚人的增長速度，那時(shí)候韓國市場主要是以批發(fā)為主，后來我把批發(fā)模式改成了直營的商業(yè)模型，這是在韓國個(gè)人電腦市場上首創(chuàng)的直銷模式，我們通過開發(fā)中小企業(yè)小規(guī)模的持續(xù)訂單，利用戴爾全球化的成本與產(chǎn)品優(yōu)勢，轉(zhuǎn)型獲得了很大成功，4年增長了10倍左右，而且凈利潤是好幾十倍。

我操刀廣匯汽車成功轉(zhuǎn)型的例子也說明，只要建立成功的商業(yè)模式，壞日子可以變成好日子。在我任廣匯執(zhí)行董事兼CEO的2007~2011年中，整車銷售的利潤正在下滑，我們首創(chuàng)了中國汽車行業(yè)的 “整合收購”(rollup)模式，找到了整車銷售以外的生意增長點(diǎn)，即以維修服務(wù)和輔助型產(chǎn)品為驅(qū)動(dòng)的利潤增長，建立了以KPI為依據(jù)的集中化運(yùn)營，同時(shí)搭建了收購與整合平臺(tái)。業(yè)務(wù)模式的改變使廣匯汽車在幾年間收入增長了7倍，利潤增長了40倍，并成為全球銷量最大的乘用車經(jīng)銷商集團(tuán)。

所以，我認(rèn)為壞日子就是好日子，最重要的是，你是不是能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)行業(yè)的增長點(diǎn)，是不是有好的商業(yè)模式和轉(zhuǎn)型的決心。

對(duì)轉(zhuǎn)型和效益增加有信心

市場認(rèn)為，李寧此次的改革直接關(guān)系到公司立身之本，由TPG合伙人金珍君一手操刀的李寧改革將對(duì)處于轉(zhuǎn)折點(diǎn)上的李寧起到極為關(guān)鍵的作用。金珍君坦言，李寧的改革是他遇到的最大挑戰(zhàn)之一。而面對(duì)被資本市場綁 架的局面，多數(shù)公司選擇迎合資本喜好，李寧作為一家上市公司最終選擇了面對(duì)改革的陣痛。自金珍君操刀改革之后，其激進(jìn)的改革手法曾一度讓市場充滿爭議，但目前來看，沒有這一步，后續(xù)的改革將很難推進(jìn)。

NBD：進(jìn)入李寧近一年時(shí)間，作為職業(yè)經(jīng)理人，您是如何看待李寧公司和體育用品行業(yè)遇到的問題？

金珍君：體育用品這個(gè)行業(yè)很有趣，它的邏輯是用體育的資源和體育的意愿來拉動(dòng)生意，比如國際一線品牌，他們擁有明星、賽場、賽事資源，能夠抓住對(duì)某一個(gè)體育品類很關(guān)注和支持的球迷，得到他們的認(rèn)可，然后消費(fèi)者會(huì)到你的店購買產(chǎn)品。這個(gè)是很獨(dú)特的一個(gè)現(xiàn)象，在其他零售行業(yè)幾乎沒有這種現(xiàn)象。誰有這個(gè)規(guī)模、溢價(jià)能力和成本拿到更高的毛利，轉(zhuǎn)過來把這個(gè)資源劃在你的品牌發(fā)展和你的體育資源的投入和贊助里，誰就會(huì)擴(kuò)大它的資源。

此前行業(yè)的情況是前期增幅達(dá)到了30%以上，那時(shí)候行業(yè)中有很多好的方面支撐生意的發(fā)展。第一個(gè)內(nèi)容是渠道還有很多空余的資源可以開店，因?yàn)轶w育品牌之前也沒有太多組織性的、現(xiàn)代的零售商搭的網(wǎng)絡(luò)，所以開店在當(dāng)時(shí)也一定會(huì)有需求，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候是需求超過了供應(yīng)。隨著市場變得逐漸飽和，但中國市場還需要更多有競爭力的獨(dú)特的設(shè)計(jì)風(fēng)格和功能優(yōu)勢的產(chǎn)品，市場上普遍存在的都是以較低的價(jià)格互相競爭的同質(zhì)化產(chǎn)品。

NBD：在渠道方面，為了重振渠道，您、董事長及董事會(huì)一起制定預(yù)算高達(dá)18億元的渠道復(fù)興計(jì)劃，該計(jì)劃意在支持經(jīng)銷商清理庫存，最終改善財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流。在批評(píng)者看來，如此大而激進(jìn)的資金支出必定沖擊李寧的財(cái)務(wù)狀況，不知道您是如何評(píng)價(jià)這一舉措的？目前，這一改革對(duì)于公司渠道而言是否已經(jīng)有了較為明顯的體現(xiàn)？

金珍君：轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵部分不是渠道的拯救而是根本的改革。根本的改革包括從過去盈利低的批發(fā)商業(yè)模型轉(zhuǎn)到現(xiàn)在以零售服務(wù)為主，以消費(fèi)者為導(dǎo)向的商業(yè)模式。在盈利上重視單店效率，因?yàn)楣镜那啦唤】档脑捁臼遣豢赡芙】档摹?/p>

我們現(xiàn)在追求一種可以快速反應(yīng)以應(yīng)付市場需求的渠道。所以這個(gè)改變是比較徹底的——不適應(yīng)的、跟不上的或者是很難拯救和復(fù)興的渠道可能被淘汰。留下來的是會(huì)拿出很大的資金支持讓他們改善現(xiàn)在的運(yùn)營模型。目前包括我們渠道復(fù)興計(jì)劃預(yù)算里面現(xiàn)在已經(jīng)花出去了很大一部分，主要是幫助渠道復(fù)興，解決它過去積累的現(xiàn)金、庫存、經(jīng)營方面的問題。

現(xiàn)在，除了解決庫存和減少訂貨的壓力以及減少現(xiàn)金流的問題，我們還要大力減少他的負(fù)債率以及成本的要求，我們不會(huì)要求增加門店的成本，這是很大的改變。除此之外我們現(xiàn)在做平臺(tái)的構(gòu)造，所以會(huì)有很多運(yùn)營方面接近直營運(yùn)營模型的合作方式，還有一個(gè)是提高他們的零售能力，這些全都在進(jìn)行中。目前來說復(fù)興變革已經(jīng)進(jìn)展了一段時(shí)間，但是我們認(rèn)為現(xiàn)在的進(jìn)展是比之前規(guī)劃得更快，而且現(xiàn)在最大的問題基本上都克服了。當(dāng)然，這個(gè)不是說我們短期的財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)表現(xiàn)它，2013年后半年也會(huì)有挑戰(zhàn)，但是這是過去的問題反映在財(cái)務(wù)上的現(xiàn)象，是短期的。我們對(duì)轉(zhuǎn)型和效益的增加是有信心的。

NBD：去年李寧是所有行業(yè)公司中關(guān)閉門店最激進(jìn)的一家，關(guān)店的邏輯什么？

金珍君：此前，這個(gè)行業(yè)的公司并沒有關(guān)注終端的消費(fèi)者到底要什么？他們是不是買我們的東西，我們只關(guān)注賣給注經(jīng)銷商的東西。所以為什么最后我的庫存這么高，壞賬和應(yīng)收款這么高呢？是因?yàn)槟銢]有真正地做生意，你是賣給經(jīng)銷商了，但是消費(fèi)者并沒有全部買單，這就變成了一大堆的庫存，所以這個(gè)批發(fā)商業(yè)模型就是不可以的，很難保持盈利和增長。如果不做一些大的整合和轉(zhuǎn)型，整個(gè)平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)就會(huì)死掉。

改革過程中遭遇的陣痛

面對(duì)分析師的關(guān)于開店和關(guān)店數(shù)量的詢問，金珍君開始思考，改革期間這些門店數(shù)字對(duì)于公司業(yè)績的影響已經(jīng)開始變得并不重要。承認(rèn)改革過程中業(yè)績必然下滑的現(xiàn)實(shí)，金珍君作為操刀人更為關(guān)注改革的實(shí)施進(jìn)展。針對(duì)不盈利業(yè)務(wù)，李寧采用了收縮和改造的方式，而這個(gè)背后是李寧公司人員架構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整。據(jù)金珍君透露，在改革的初期將在6~9個(gè)月內(nèi)成立全新的管理團(tuán)隊(duì)。

NBD：剛才產(chǎn)品的問題我們已經(jīng)提到了產(chǎn)品的改革方面，關(guān)于運(yùn)營上的一些變革，因?yàn)檫@次改革其實(shí)同行業(yè)是沒有的，李寧是唯一一家提出這么大改革的公司。之前公司在組織架構(gòu)上和人員規(guī)模上進(jìn)行了很大的調(diào)整，很多部門比如說臃腫的部門、重復(fù)的部門都給砍掉了。我想問一下您，公司希望在運(yùn)營團(tuán)隊(duì)上達(dá)到什么樣的效果？砍掉這些職能部門背后的目的是什么？

金珍君：公司商業(yè)模型變了之后會(huì)更關(guān)注所有經(jīng)營的指標(biāo)，包括效率和成本。過去做大批發(fā)模式的時(shí)候毛利沒有遇到太大的挑戰(zhàn)，業(yè)績體現(xiàn)只表現(xiàn)在訂貨會(huì)的最終數(shù)據(jù)上。但是正常情況下真正的零售商產(chǎn)品沒有做好，毛利當(dāng)期就應(yīng)該受到影響。所以我們必須要對(duì)自己進(jìn)行成本控制，保證我們的渠道能盈利，不能賺他們的錢，不能把虧損放在他們的身上，這是不可以的。

NBD：公司在推進(jìn)改革上最大的困難是什么？

金珍君：人的思想，人的思想是最難改變的，尤其是跟你一起互動(dòng)合作的。你自己的資源和員工還好一些，但是跟你合作的這些合作伙伴，有的資源集中也比較專業(yè)的，但是有的溝通非常難。所以這種情況下，最差的部分的客戶就是要淘汰的，原因就是我們要重新構(gòu)造我們的平臺(tái)。之后我們會(huì)很明確地跟合作伙伴說，我們走的路很清晰，這個(gè)路是給大家?guī)碜詈玫奈磥?。但是你們?nèi)绻遣桓覀円黄鹱龌蛘呤遣煌?，你最好不要做。我們是?jiān)定、執(zhí)著地推動(dòng)我們的轉(zhuǎn)型，所以我們必須要把很多的壓力減輕，生意的壓力或者是庫存的壓力，這是我們轉(zhuǎn)型的前提。所以轉(zhuǎn)型是一個(gè)特殊的方法，若要同時(shí)有漂亮的業(yè)績，同時(shí)又要做轉(zhuǎn)型，同時(shí)也做表面的一些修改，然后不面對(duì)我們本質(zhì)性的東西這是不可以的。所以很多企業(yè)現(xiàn)在想做轉(zhuǎn)型為什么不能做呢？很簡單，不是說他不知道怎么做，而是很難下決心真的干這個(gè)事情。

推進(jìn)以零售為導(dǎo)向的模式

借助行業(yè)高增長，國內(nèi)體育品牌此前在品牌營銷上毫不吝嗇。但巨額的資金投入與國際品牌耐克、阿迪達(dá)斯等的體育資源相比仍舊是九牛一毛。在多個(gè)品牌開始向國外砸廣告之際，金珍君表示，李寧目前主要聚焦中國市場，要做到中國第一。同質(zhì)化是體育產(chǎn)業(yè)目前最大的阻礙，金珍君介入的最大一個(gè)原因或許在于，李寧已經(jīng)必須要建立一個(gè)完全有別于其他的品牌，開創(chuàng)這個(gè)行業(yè)的新商業(yè)模式。傳統(tǒng)的大批發(fā)模式讓品牌商遠(yuǎn)離消費(fèi)者，而訂貨會(huì)制度讓經(jīng)銷商取代了消費(fèi)者選擇產(chǎn)品。“那些小型經(jīng)銷商能代替消費(fèi)者的選擇嗎？”金珍君疑惑這樣讓李寧的產(chǎn)品越來越背離市場。如今，隨著改革執(zhí)行力度加大，在大批發(fā)模式下開始引入快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，這一供應(yīng)鏈的占比還將在此后逐漸提升。

NBD：關(guān)于產(chǎn)品和營銷這塊，之前有說法說國內(nèi)的廠商為了跟阿迪、耐克比，花很多錢可是還達(dá)不到效果，我們?nèi)绾蝸淼挚鼓涂?、阿迪背后?qiáng)大的明星團(tuán)？

金珍君：之前我們也有簽約明星，但簽約韋德之后所有的思路都大不一樣了。耐克和阿迪是國外很優(yōu)秀的品牌，但我們并不怕他們怎么做，我們做自己的生意，做我們自己品牌獨(dú)特的故事。我們就是中國的第一體育品牌，我們首先要在中國做第一。要做國外的市場先做好中國的生意之后再說，所以我們不需要而且不必要跟他們比較。至于在中國的生意，我們不輸給任何國際的品牌。第二，我們贊助的資源不輸給任何人，包括CBA和韋德，所有中國的籃球運(yùn)動(dòng)從CBA到大學(xué)、中學(xué)、小學(xué)都有李寧的贊助。至于在中國來說我們的確是站在第一位的位置。

NBD：這樣的營銷策略改變是否存在困難？

金珍君：我們寧可把短期的利潤放棄和犧牲，我們跟投資者溝通看的是真正的故事、真正的品牌，我要做的是增加好幾倍的企業(yè)價(jià)值，不是短期維持我們財(cái)務(wù)的指標(biāo)。所以，我們的股東全都是支持這個(gè)。去年我們做了一次性的虧損和復(fù)興規(guī)劃的時(shí)候，反而股價(jià)漲了不少。之后我們很透明地把故事講給他們聽，短期很困難，但長期我們要花很多錢，再困難我們也要花錢贊助韋德和CBA。有投資者說短期影響我們的收益，我們就不支持了，但這樣的情況少?，F(xiàn)在我們的兩大股東是李寧和我所代表的TPG，兩個(gè)大股東完全配合，完全一致。

NBD：業(yè)務(wù)模式改革方面，我們發(fā)現(xiàn)您開始推進(jìn)以零售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，這與傳統(tǒng)的大批發(fā)式的業(yè)務(wù)模式是一個(gè)完全不同的概念。您能談一談公司具體如何將這一業(yè)務(wù)模式導(dǎo)入到日常的運(yùn)營中去的？

金珍君：李寧公司現(xiàn)在從識(shí)別出市場的需求，到做出測試店產(chǎn)品的樣板，再到大規(guī)模的鋪貨差不多只是兩三個(gè)月的時(shí)間，這是中國第一家體育用品企業(yè)的快速反應(yīng)模式。這需要工廠的流程、材料的流程、設(shè)計(jì)的能力到市場識(shí)別的能力加起來同時(shí)滿足才能做到，具有一定壁壘。目前公司已經(jīng)有好幾個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)行了，我們的快速反應(yīng)的商業(yè)模型以后會(huì)占到產(chǎn)品供應(yīng)的不小的一部分，它占我們的營業(yè)額只有10%~20%，但是它占的毛利和凈利潤也比較高，而且它不會(huì)產(chǎn)生庫存。

NBD：與業(yè)務(wù)模式相對(duì)應(yīng)，公司相關(guān)部門的具體結(jié)構(gòu)調(diào)整是如何的？

金珍君：與以前相比，產(chǎn)品組貨部（merchandising）的職能被放大，產(chǎn)品組貨部要求每天跟市場互動(dòng)，從市場獲得消費(fèi)者的真正需要；然后調(diào)整設(shè)計(jì)部門的產(chǎn)品款式，指導(dǎo)他們的方向和設(shè)計(jì)風(fēng)格，但產(chǎn)品組貨部不會(huì)參與具體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作。之前這個(gè)部門的的功能是很弱的，甚至可以說是沒有的。產(chǎn)品組貨部是我們以零售和終端消費(fèi)者為導(dǎo)向的模型必須有的，產(chǎn)品組貨部的職能過去可以說是不太存在。

扮演改革操刀者的金珍君

李寧公司為什么選擇了金珍君？從金珍君的履歷來看，國際跨國公司以及本土公司的CEO經(jīng)驗(yàn)或許是一個(gè)動(dòng)因。在出任戴爾韓國總經(jīng)理期間，在4年時(shí)間內(nèi)，戴爾韓國業(yè)績增長10倍。2009年，金珍君再戰(zhàn)江湖，帶領(lǐng)TPG團(tuán)隊(duì)進(jìn)入達(dá)芙妮，其股價(jià)當(dāng)時(shí)不足3港元。到2011年的3年間，金珍君幫助達(dá)芙妮完善了以零售為導(dǎo)向的經(jīng)營模式，建立了全球鞋類零售行業(yè)內(nèi)“唯一大規(guī)模的快速零售模式(fast-retail)”，達(dá)芙妮股價(jià)上漲3倍，利潤提高1倍，銷售額增加了50%以上。案例中更為明顯的一點(diǎn)是，金珍君一直在扮演改革操刀者的角色，行業(yè)不好？市場不好？金珍君卻認(rèn)為只要企業(yè)找對(duì)了商業(yè)模式，在看似不好的市場中都會(huì)找到機(jī)會(huì)，而他這次選擇加入中國的明星公司李寧的轉(zhuǎn)型。

NBD：不知道金總能否具體談一談您此前工作經(jīng)歷中與李寧公司較為相近的案例。您是如何進(jìn)行介入和最后改革成功的，具體改革措施能否分享，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)于李寧公司的變革有何幫助？

金珍君：以達(dá)芙妮為例，達(dá)芙妮是幾乎所有的中國女性都知道的品牌，很多女性用過這個(gè)品牌，而且熱愛過這個(gè)品牌，達(dá)芙妮的主業(yè)是女鞋，我們在達(dá)芙妮上的關(guān)注焦點(diǎn)是幫助它從一個(gè)成本導(dǎo)向的生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變成為利潤導(dǎo)向的快速零售模式，并通過供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型，管理人才提升，搭建了快速零售運(yùn)營平臺(tái)，把一個(gè)本地化的銷售網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變成為一個(gè)具備規(guī)模的零售網(wǎng)絡(luò)，通過商業(yè)模式的改革，達(dá)芙妮成為全球鞋業(yè)領(lǐng)域首創(chuàng)的大規(guī)?？焖倭闶勰Ｊ降男瑯I(yè)品牌。商業(yè)模式的變革使達(dá)芙妮的同店增長很大，而且是快速增加了幾千萬雙銷量。這并不是通過開店，而是從商業(yè)模型改造出來的。

此次成功的核心是它的商業(yè)模型。從十幾年前開始，快速零售在服裝行業(yè)尤其是在休閑服裝這個(gè)行業(yè)基本上是主流的現(xiàn)象，這一商業(yè)模式能夠快速抓住消費(fèi)者的需求，他要的東西可以很快地滿足他，而且消費(fèi)者的需求變得也很快，這種快速零售能力給你更大的操作能力，和更多低庫存、高毛利的良性循環(huán)。當(dāng)然有些商業(yè)模型是依靠產(chǎn)品的吸引力和品牌的吸引力，像高端的品牌它不會(huì)做快速消費(fèi)品，但它也會(huì)做部分快速，比如說也可能會(huì)有20%的貨品是不全部發(fā)售的，而是分段發(fā)售的，看哪個(gè)貨品在哪個(gè)市場賣得好、更適合，而后面部分就按照真正的銷售情況來發(fā)售。

NBD：您能總結(jié)一下轉(zhuǎn)型成功的秘訣是什么？

金珍君：其實(shí)是沒有秘密的，最關(guān)鍵的是要有成功的戰(zhàn)略和成功的執(zhí)行，二者缺一不可。成功的戰(zhàn)略是指，你一定要花足夠的時(shí)間和心思去診斷行業(yè)和企業(yè)存在的問題，以創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式來改變行業(yè)的格局，你一定要挖掘和發(fā)展出高盈利的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)和開發(fā)潛在的優(yōu)質(zhì)客戶群，同時(shí)要大膽做減法，去收縮并改造不盈利的業(yè)務(wù)。此外，國外先進(jìn)的管理方法，流程和手段能夠幫助你建立一個(gè)高效的運(yùn)營體系。接下來就需要有一個(gè)非常縝密的長期和短期的執(zhí)行規(guī)劃和時(shí)間表，當(dāng)然了，與團(tuán)隊(duì)、管理層、員工和投資者的溝通也非常重要，只有這樣大家才能清晰變革的方向。

說到成功的執(zhí)行，我必須還要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，沒有執(zhí)行就沒有一切。在執(zhí)行過程中，一個(gè)好的CEO就像一個(gè)好的舵手，他/她不僅要深入?yún)⑴c及主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，管理流程的梳理，與董事會(huì)的良性互動(dòng)，更重要的是，他/她一定要親自全身心參與到日常的管理、溝通和項(xiàng)目推進(jìn)中，只有在強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)下，他和他的團(tuán)隊(duì)才能行使在正確的航程上。