每經編輯 每經記者 周以軒 岳琦 發(fā)自成都    

每經記者 周以軒 岳琦 發(fā)自成都

“我們需要培養(yǎng)一批中國跨國公司。”9月25日下午，在成都舉辦的第十二屆世界華商大會“攜手華商共促民企‘走出去’”分論壇上，全國政協副主席、全國工商聯主席王欽敏表示。

新希望集團董事長劉永好、力帆控股有限公司董事長尹明善、正泰集團股份有限公司董事長兼總裁南存輝、宏達集團董事局主席劉滄龍等知名民企掌門人悉數到場，并與王欽敏及香港中華總商會會長、香港旭日集團董事長楊釗等華商組織領袖，論道內地民企與海外僑商的“牽手之旅”。

南存輝的一句“借船出海”獲得論壇上的一片掌聲。對于如何“走出去”的問題，南存輝的比喻顯然說到了國內民營企業(yè)家與海外僑商的心里，而如何在“借船出海”中實現雙贏，仍一個有待考量的問題。

牽手華商“走出去”/

早在1997年，“走出去”就被提上政府日程，被提升為和“引進來”同樣重要的位置。16年過去，我國對外貿易發(fā)展迅猛，從過去世界排名第32位躍升到第2位，成為世界第三大對外投資國。同時，中國也是世界承包工程最大國，對外開放帶動了中國經濟體制機制的完善，民營企業(yè)也日益成為 “走出去”的主力軍。

與企業(yè)“國家隊”相比，民企開展海外投資時，機制靈活，反應快速，易于根據投資環(huán)境變化和運營需要進行調整。全國工商聯副主席、香港經緯集團主席陳經緯認為，民營企業(yè)“船小好調頭”，而且從整體上來講分散了對外投資風險。

據統(tǒng)計，自改革開放以來，中國引進的外商直接投資中逾6成來自華僑華人和港澳臺資金。香港中華總商會副會長蔡冠深曾在華商大會上表示，過去是港澳臺和海外僑資企業(yè)家進入中國內地投資，現在內地的國企和民企壯大了，要“走出去”發(fā)展，這是不得了的改變。

華商在中國“引進來”中發(fā)揮巨大作用，在“走出去”的過程中，華商也希望能與民企 “牽手”。陳經緯認為，華商可以利用所在國的優(yōu)勢和經營，幫助國內民企“走出去”，同時也能達到雙贏的局面。

但陳經緯也提醒，民企投資“既要盡力，也要量力”，目前國內民企“走出去”還是剛剛起步，要做好風險防控，在國際市場有優(yōu)勢才應該“走出去”。而劉滄龍則認為，只有走出去，參與國際競爭，才能發(fā)現自己的缺點。

“民企進軍海外的過程，大都是摸著石頭過河。”全國工商聯副秘書長王忠明在論壇上說。坐在臺上先行一步“走出去”的幾位民企大佬，也向與會的民企和華商代表分享了自己“摸石頭”的經驗。

“在發(fā)展中國家建廠，到發(fā)達國家買品牌、技術資源。建工廠和買企業(yè)相結合。”劉永好在論壇上說。劉滄龍則詼諧地表示，欠發(fā)達國家遍地都是黃金。

“借船出海”盼雙贏/

“‘借船出海’，在當地尋找一兩家好的企業(yè)進行合作，借用其優(yōu)秀的資質和在當地良好的口碑，”南存輝表示，這樣的方式能快速地在當地站穩(wěn)腳跟，并且能迅速從合作伙伴身上學習經驗。借助這種方式，正泰集團的產品已銷往世界100多個國家和地區(qū)。

南存輝表示，在進入西班牙以及韓國等市場時，正泰集團正是采用了“借船出海”的方式，才能夠快速地融入當地市場。

紅豆集團作為國內民企進軍海外群體中的一員，雖然已擁有美國紐約、洛杉磯兩個境外分公司，并在柬埔寨建立了11.13平方公里的工業(yè)園，但在其剛剛走出國門時，還是經歷了諸多煩惱。

“語言、文化、法規(guī)等等問題，給企業(yè)進軍海外造成了很多障礙。”紅豆集團一位高管在論壇上坦言，國內民企在走向海外時，多多少少都經歷了一些教訓。

而在確定了“借船出海”的方式后，怎樣選擇當地的合作伙伴，又成為了擺在民企面前的一個問題。

實際上，除了當地一些大型龍頭企業(yè)之外，海外華商作為另一個重要選項，出現在民企的視野里。

“海外華商通過在海外的發(fā)展，具備了營銷渠道、人際網絡、管理經驗等多項優(yōu)勢，是理想的合作對象。”劉滄龍表示，不僅如此，之前與外國企業(yè)合作時所存在的文化沖突等問題，也可以得到解決，能達到雙贏的結果。

另外，南存輝也表示，海外華商的資源極其豐富，達成合作后對企業(yè)的幫助很大。如正泰集團在西班牙的項目，正是通過與當地華商的合作，才能夠快速地取得成果。

華商傳承之惑：自身治理、創(chuàng)業(yè)精神或是“富不過三代”主因

每經記者 謝振宇 江然 發(fā)自成都

家族企業(yè)正面臨新一輪的交班高峰期，挑戰(zhàn)也前所未有。

一份來自《福布斯》于近日發(fā)布的“中國現代家族企業(yè)調查報告”顯示，多數中國家族企業(yè)同時面臨交接班與產業(yè)轉型兩大挑戰(zhàn)，走向前臺接班的二代人數出現明顯飛躍，交接班進入高峰。但“由于經濟低迷等原因，由二代接管的企業(yè)經營業(yè)績普遍不如由一代掌控的企業(yè)”。

“富不過三代”這個世界性的難題，似乎也成為了華商普遍難以“邁過去的坎”。

家族企業(yè)如何傳承？這是本屆華商大會的重要議題之一。為此，9月25日，第十二屆世界華商大會家族企業(yè)分論壇召開，出席的企業(yè)家嘉賓也多為華商企業(yè)現任掌門人或未來“少帥”，包括“華人船王”曹文錦的次子、萬邦集團董事長曹慰德，以及家族第二代接班人新光集團副總裁虞江波等等，眾多嘉賓對此議題展開熱烈討論。

長期研究公司治理的專家、香港中文大學教授范博宏就表示，無論家族企業(yè)是父傳子承還是尋找職業(yè)經理人，家族自身的治理都是家族企業(yè)發(fā)展的核心。

中國社科院世界經濟與政治研究所研究員康榮平向 《每日經濟新聞》記者表示，目前家族企業(yè)傳承難，“創(chuàng)業(yè)精神應放在第一位”。

“富不過三代”魔咒

據《福布斯》最新調查，在中國家族企業(yè)中，一代掌權的企業(yè)有645家，占比超過九成；二代完成接班的為66家，較去年上升了21家，占比接近10%。“A股上市家族企業(yè)的交接班步伐開始加快”。

然而，二代接管的家族企業(yè)經營業(yè)績普遍不如一代掌權的企業(yè)。盡管企業(yè)規(guī)模仍能擴張，主營業(yè)務收入復合增長率幾乎達到一代掌管的兩倍，但是2.5%的凈利潤復合增長率遠低于一代操控大局時的9.9%。

前述報告就指出，“說明二代對于企業(yè)的掌控和發(fā)展盈利能力較一代遜色，尤其是在經濟增長放緩、經濟轉型期風險增大和經營環(huán)境難如人意的情況下，如何能夠帶領企業(yè)轉型發(fā)展，是接班二代們需要思考的問題”。

企業(yè)家精神難傳承

針對家族企業(yè)傳承之難，范博宏曾指出，企業(yè)接班有很大的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)中的優(yōu)勢，特別是特殊的無形資產沒有辦法順利地傳承到下一代。這些資產包括上一代創(chuàng)業(yè)者的“理念、政商關系、價值觀等等”。

而前述《福布斯》報告還指出，年輕一代比起父輩在學歷與國際視野方面顯然更具優(yōu)勢，但缺乏與企業(yè)一同成長的經歷，就算是“少主”也會難以服眾；對初掌權的二代而言，一代創(chuàng)業(yè)者的精神凝聚力已是很難超越的高峰，如何任用公司元老、聘請職業(yè)經理人、推行制度改革等均是考驗。

在康榮平看來，由于第二代的成長環(huán)境、創(chuàng)業(yè)經歷，往往難以跟第一代相比，因而往往在創(chuàng)業(yè)精神方面二代們有所欠缺，而“在我看來，創(chuàng)業(yè)精神應放在第一位”。

對此，一些青年僑商領袖表示認同。在“青年僑商論壇”中，富華集團總裁趙勇表示，現在二代、三代年輕僑商對國內的政策、投資環(huán)境都不太熟悉，而這對企業(yè)今后來投資和發(fā)展至關重要。他表示，這次回國，就是想來熟悉國內環(huán)境。

對于家族企業(yè)的傳承難題，參與論壇的一些青年僑商領袖都表示，上一輩吃苦耐勞和企業(yè)家精神的繼承或是最難的。

失去上一代對家族的有效控制后，傳承之后家族矛盾的破壞性等也會對家族事業(yè)造成較大傷害。

接班人培養(yǎng)難題

無疑，目前擺在華商群體們面前的傳承、接班人培養(yǎng)等難題，仍然亟待破解。

新加坡中華總商會會長、德華工業(yè)控股有限公司主席兼董事經理蔡其生接受《每日經濟新聞》記者采訪、談及接班人問題時表示，“到現在為止，我自己還沒有想清楚，但這肯定是個挑戰(zhàn)。”

蔡其生表示，他的用人方式是“外舉不避仇，內舉不避親”，未來接班人不一定是自己的女兒，也可以是職業(yè)經理人。他提到，自己的三個女兒都已到其公司上班，至于她們未來是否愿意接班，他不想強求，“最重要的是兩代人的溝通要做到位”。

對于家族如何做好傳承，曹慰德的萬邦有著較為成熟的模式。據悉，萬邦的管理模型由兩個體系組成：家族和商業(yè)。家族和企業(yè)各有一個信托。家族信托用來幫助家族成員學習和創(chuàng)新以及提供各種支持，企業(yè)信托則是誰有貢獻誰就能分到錢。在企業(yè)選擇管理人員時，如果條件差不多，家族成員享受優(yōu)先權。

信托或基金會等模式也是國際范圍所用較多的案例。“信托之類，在國內還沒有太多發(fā)展，但實際上，歐美等國條件更好，除了擁有較為成熟的職業(yè)經理人制度，無論是商業(yè)習慣，還是家族企業(yè)的培訓等，都較內地好得多。”康榮平指出。即使在家庭接班人的前期培養(yǎng)和培訓上，歐美也更領先，“大部分要求后代必須有家族外企業(yè)工作的經驗，目前，國內強調的還較少”。

事先大力培養(yǎng)接班人已是較為流行的方式。比如著名的通用電器前領導人杰克·韋爾奇就花了數年時間從幾十個候選人中遴選接班人，由八個到三個，到最后選了伊梅爾特。韋爾奇所花的心思、對接班問題的嚴肅程度不亞于任何家族企業(yè)主。

在國內知名的家族企業(yè)中，娃哈哈的宗慶后在2010年拆分了國際業(yè)務部分交給女兒宗馥莉，這是一種緩沖式的培養(yǎng)接班人的方式。今年，新希望集團董事長劉永好也將其女兒劉暢推向臺前，任新希望股份公司董事長，并新設聯席董事長一職來為其接班“保駕護航”。

有人曾指出，華人家族企業(yè)“富不過三代”，可能是因為諸子均產的“分家”習俗。對此，康榮平表示，家族財產的代際傳承，還是應該用更多現代的手段來解決，財產分配太分散，不太利于企業(yè)的發(fā)展，“股份太分散，這不僅對家族企業(yè)，對很多企業(yè)都是不利的”。

香港旭日集團董事長楊釗：國內民企要走出去，一定要找當地有名氣且成功的合伙人，最好是華商。

科瑞集團董事長鄭躍文：民企華商攜手，才能共享發(fā)展成果。

力帆控股有限公司董事長尹明善：在面對國內激烈的市場競爭時，可以采用打得贏就打，打不贏就走的戰(zhàn)略。

正泰集團董事長南存輝：借船出海，在當地尋找一兩家好的企業(yè)進行合作，借用其資質和在當地良好的口碑。

宏達集團董事局主席劉滄龍：海外華商具備了營銷渠道、人際網絡等優(yōu)勢，是理想的合作對象。

新希望集團董事長劉永好：在發(fā)展中國家建廠，到發(fā)達國家買品牌、技術資源，建工廠和買企業(yè)相結合。