每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 張斯 陶力發(fā)自北京 巴塞羅那    

每經(jīng)記者 張斯 陶力發(fā)自北京 巴塞羅那

在2014世界移動(dòng)通信大會(huì)上，聯(lián)想集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)聯(lián)想）首次搭建大規(guī)模展臺(tái)參會(huì)，開(kāi)啟了聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的國(guó)際化序幕。

在手機(jī)行業(yè)陷入飽和困境之時(shí)，聯(lián)想逆勢(shì)收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)尋求國(guó)際化，引發(fā)了部分市場(chǎng)人士對(duì)其“不理智”的質(zhì)疑，不過(guò)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者在巴塞羅那采訪(fǎng)聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶后獲悉，楊元慶背后的邏輯則是行業(yè)飽和之時(shí)，正是聯(lián)想逆勢(shì)做加法之機(jī)。

楊元慶：不裁員改造摩托羅拉

聯(lián)想第一次以大展臺(tái)的方式參加移動(dòng)通信大會(huì)，在巴塞羅那現(xiàn)場(chǎng)引發(fā)了一個(gè)大猜想——2014年聯(lián)想會(huì)以怎樣的方式整合摩托羅拉？

對(duì)于此疑問(wèn)，楊元慶透露，收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)解決了專(zhuān)利和品牌的問(wèn)題，如同在國(guó)際市場(chǎng)買(mǎi)到了入場(chǎng)券，因此借助摩托羅拉的品牌、專(zhuān)利、渠道，聯(lián)想可順勢(shì)進(jìn)軍歐美成熟市場(chǎng)。

據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者了解，目前摩托羅拉移動(dòng)的業(yè)務(wù)還屬于谷歌，聯(lián)想計(jì)劃在4～6個(gè)季度內(nèi)，讓虧損中的摩托羅拉移動(dòng)手機(jī)業(yè)務(wù)在不裁員的情況下實(shí)現(xiàn)盈利。

楊元慶對(duì)未來(lái)的整合充滿(mǎn)了信心，“因?yàn)楣雀栌兄浅：玫能浖?、生態(tài)圈和服務(wù)，而我們更善于設(shè)備制造。我們不害怕每年虧損10億美元，我們會(huì)從第一天起就對(duì)此進(jìn)行改造。”

他強(qiáng)調(diào)，聯(lián)想會(huì)保留摩托羅拉的品牌和團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在摩托羅拉移動(dòng)的員工只有3500人，基本上都位于美國(guó)芝加哥以及硅谷兩個(gè)地方。聯(lián)想會(huì)把他們和聯(lián)想現(xiàn)有的研發(fā)中心整合起來(lái)，強(qiáng)化研發(fā)環(huán)節(jié)的投入，以提供更豐富的產(chǎn)品組合以及更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

總體的整合邏輯上，聯(lián)想欲以自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)降低成本尋求利潤(rùn)空間，讓摩托羅拉與聯(lián)想手機(jī)的現(xiàn)有品牌并行發(fā)展，從而幫助聯(lián)想開(kāi)拓海內(nèi)外市場(chǎng)。

行業(yè)之“危”正是聯(lián)想之“機(jī)”

面對(duì)質(zhì)疑，楊元慶認(rèn)為，時(shí)下行業(yè)之“危”正是聯(lián)想加碼之“機(jī)”。

據(jù)IDC公布的最新數(shù)據(jù)顯示，從2013年全年數(shù)據(jù)來(lái)看，三星出貨量位居首位，市場(chǎng)份額達(dá)到31.3%，蘋(píng)果排名第二，市場(chǎng)份額為15.3%。其次分別是華為（4.9%）、LG（4.8%）和聯(lián)想（4.5%）。從2013年第四季度的數(shù)據(jù)來(lái)看，三星份額有所減少，僅為28.8%，但依然位居首位。蘋(píng)果以17.9%的份額位居第二。隨后依次為華為、聯(lián)想和LG，聯(lián)想以4.9%的市場(chǎng)份額位居第四。在中國(guó)市場(chǎng)，聯(lián)想在2013年第四季度市場(chǎng)份額僅次于三星，以13%的占有率穩(wěn)居第二。

作為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，不管是PC業(yè)，還是手機(jī)業(yè)，行業(yè)前期更多地以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，而伴隨行業(yè)飽和期的到來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力日益由創(chuàng)新力轉(zhuǎn)向以供應(yīng)鏈整合為基礎(chǔ)的成本控制能力。在2004年后，伴隨PC業(yè)的飽和，聯(lián)想逆勢(shì)加碼，先后通過(guò)收購(gòu)IBMPC、日本NEC、德國(guó)Medion、巴西CCE，然后憑借自身的成本控制能力加以整合消化，在PC業(yè)逆勢(shì)后來(lái)居上。

時(shí)下，手機(jī)業(yè)正處于行業(yè)發(fā)展的又一個(gè)十字路口，創(chuàng)新遭遇瓶頸，行業(yè)漸趨飽和，日益后PC化。對(duì)于楊元慶來(lái)說(shuō)，時(shí)下正是聯(lián)想手機(jī)攪局的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)——借助其在PC業(yè)收購(gòu)中積累的經(jīng)驗(yàn)，為公司的手機(jī)業(yè)務(wù)增份額、降成本、賺利潤(rùn)。

“不要只看到現(xiàn)在人家賺多少錢(qián)、虧多少錢(qián)，并以此來(lái)考量這筆交易的價(jià)值。”楊元慶強(qiáng)調(diào)，聯(lián)想現(xiàn)在主要的戰(zhàn)略要點(diǎn)是加法，不是減法。“在行業(yè)飽和的時(shí)候，我們需要做加法了。”

楊元慶的手機(jī)突破思路主要在于兩點(diǎn)：首先，手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始轉(zhuǎn)向成本控制能力的比拼，因此這正是聯(lián)想的機(jī)會(huì)；其次，走當(dāng)年P(guān)C的路線(xiàn)，通過(guò)國(guó)際化來(lái)助推中國(guó)市場(chǎng)的突圍。

楊元慶喜歡講一個(gè)故事：如果有人總在河里游泳而不去海里，不管能力多強(qiáng)，他都不能在海里游泳，因?yàn)樗ε?。但是技能是可以轉(zhuǎn)移的，在河里游得好的人一樣能在海里游得很好，只要對(duì)自己有信心。