企業(yè)在遭遇某種形式的市場變化和技術(shù)變革時，為什么無法繼續(xù)保持它們的行業(yè)領(lǐng)先地位。這里所說的不是普通企業(yè)的失敗，而是一些領(lǐng)先企業(yè)（那些曾讓許多管理者艷羨不已且竟相效仿的，因其優(yōu)秀的創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的企業(yè)）的失敗。

當然，導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)失敗的原因有很多，其中包括官僚主義橫行、傲慢自大、管理隊伍老化、規(guī)劃不當、投資短視、技能和資源不足，以及單純的時運不濟。我們要說的并不是存在上述問題的企業(yè)，而是那些管理良好，銳意提高競爭力，認真傾聽客戶意見，積極投資新技術(shù)研發(fā)，卻仍然喪失了市場主導(dǎo)地位的企業(yè)。

這些看上去無法解釋的失敗，就發(fā)生在那些發(fā)展迅速的行業(yè)，也發(fā)生在發(fā)展緩慢的行業(yè)；既發(fā)生在那些建立在電子技術(shù)基礎(chǔ)上的行業(yè)，也發(fā)生在那些建立在化學(xué)和機械技術(shù)基礎(chǔ)上的行業(yè)；既發(fā)生在制造業(yè)，也發(fā)生在服務(wù)業(yè)。

同樣，例如，西爾斯一羅巴克公司（簡稱西爾斯公司）就曾在幾十年間被認為是世界上管理最為靈活的企業(yè)。在它的黃金時期，西爾斯公司的銷售額占全美零售總額2%以上的份額。

該公司率先進行的多項創(chuàng)新，對當今最受推崇的零售商的成功起到了至關(guān)重要的作用，這其中就包括供應(yīng)鏈管理、店鋪品牌、目錄零售和信用卡銷售。西爾斯公司管理模式的受推崇程度，在以下這段引自《財富》雜志的文字中表現(xiàn)得一覽無余：西爾斯是怎么做到的？

從某種程度上說，它最吸引人的部分就在于，這其中根本就沒有什么訣竅。西爾斯既沒有玩太多花招，也沒有放空炮。相反，公司里的每一個人似乎都在自然而然地做著正確的事情。而最終的結(jié)果就是，西爾斯成為了一個卓越的行業(yè)龍頭企業(yè)。

但今天已經(jīng)沒有人會這樣評價西爾斯公司了。不知是出于什么原因，西爾斯公司完全忽視了折扣零售和家居中心的出現(xiàn)。在目錄零售這種商業(yè)模式迅速發(fā)展的今天，西爾斯公司已經(jīng)無緣參與其中。人們已經(jīng)開始質(zhì)疑它的零售運營將何以為繼。

一位評論員曾指出：“西爾斯雖然有17億美元的重組資金，但它早在1992年就已經(jīng)虧損了13億美元。西爾斯的傲慢自大使它對發(fā)生在美國市場的基本變化熟視無睹。”

另一位評論家則抱怨說：西爾斯已經(jīng)成為投資者的心頭之痛。他們只能眼睜睜地看著它的股價一路下跌，所有有關(guān)情況已經(jīng)好轉(zhuǎn)的承諾都淪為一紙空文。西爾斯陳舊的營銷方式（大量銷售迎合大眾口味的、中間價位的商品和服務(wù)）已不再具有競爭力。

毫無疑問，持續(xù)令人失望的表現(xiàn)，不斷重復(fù)卻從未實現(xiàn)的有關(guān)情況好轉(zhuǎn)的預(yù)測，都已經(jīng)降低了西爾斯的管理層在金融界和商業(yè)界的公信力。

令人大感意外的是，西爾斯公司受到潮水般贊譽的時期（20世紀60年代中期），恰好是它忽略了折扣零售和家居中心這些新型知名耐用品市場營銷模式（正是這些成本更低的營銷模式，最終使西爾斯公司喪失了其核心特許經(jīng)營權(quán)）正在悄然崛起的時期。

在西爾斯公司被譽為世界上管理最好的企業(yè)之一的同時，它卻讓維薩卡（Visa）和萬事達卡（MasterCard）搶占了很長時間，在率先將信用卡用于零售業(yè)支付這一方面建立起來的領(lǐng)先地位。

像零售業(yè)一樣，許多領(lǐng)先的計算機制造商都曾被譽為世界上管理最好的企業(yè)，并被許多記者和企業(yè)管理學(xué)者樹立為所有企業(yè)都應(yīng)學(xué)習(xí)的典范。但幾年后，風(fēng)云突變，評論家們又給我們描繪了一個完全不同的數(shù)字設(shè)備公司。

和西爾斯公司一樣，在數(shù)字設(shè)備公司的案例中，最終導(dǎo)致其失敗的決策正是它在廣受贊譽、并被稱為管理靈活的企業(yè)時做出的。在數(shù)字設(shè)備公司被稱為優(yōu)秀管理企業(yè)的典范的同時，它卻忽略了臺式計算機的出現(xiàn)，并在幾年后自食其果。

西爾斯公司和數(shù)字設(shè)備公司都是令人矚目的公司。施樂公司曾長期統(tǒng)治復(fù)印機市場，它生產(chǎn)的普通紙復(fù)印機被廣泛應(yīng)用于復(fù)印量較大的大型復(fù)印室。但施樂公司錯失了小型臺式復(fù)印機市場帶來的發(fā)展和贏利機遇，最終只占據(jù)了很小一部分市場份額；

盡管小型鋼鐵廠目前占據(jù)了北美鋼鐵市場40%的份額，這其中包括該地區(qū)幾乎所有的鋼筋、棒材和結(jié)構(gòu)鋼市場份額，但截至1995年，不管是在美洲、亞洲，還是歐洲，沒有任何一家綜合性鋼鐵企業(yè)建立了使用小型鋼鐵廠技術(shù)的工廠。在30家纜索挖掘機制造商中，只有4家成功度過了該行業(yè)長達25年的液壓挖掘技術(shù)過渡期。

正如我們所看到的那樣，在遇到破壞性技術(shù)變革和市場結(jié)構(gòu)變化時，遭遇失敗的領(lǐng)先企業(yè)數(shù)量非常多。如果只是粗略地進行分析，似乎從中找不到導(dǎo)致它們失敗的變革的模式。在某些情況下，新技術(shù)在很短的時間內(nèi)就會席卷整個行業(yè)；而在某些情況下，技術(shù)過渡期則長達數(shù)十年。

在一些情況下，新技術(shù)非常復(fù)雜，研發(fā)成本高昂i而在另一些情況下，具有重大影響的技術(shù)只是簡單地由領(lǐng)先企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)擴展而成。但所有失敗案例都具有一個共同點，那就是導(dǎo)致企業(yè)失敗的決策，恰好是在領(lǐng)先企業(yè)被廣泛譽為世界上最好的企業(yè)時做出的。

有兩種方法可用于解決這一悖論。一種解釋方法可能是：諸如數(shù)字設(shè)備公司、IBM公司、蘋果公司、西爾斯公司、施樂公司和比塞洛斯一伊利公司（Bucvrus Erie）等企業(yè)，它們實際上一直管理不善。這些企業(yè)之所以能夠獲得成功，可能是因為它們運氣好，而且幸運地遇上了好時機。

它們最終在經(jīng)濟出現(xiàn)危機時遭遇失敗，則可能是因為它們的好運氣已經(jīng)到頭。也許是吧。但另一種解釋是，這些遭遇失敗的企業(yè)的管理已經(jīng)做到了極致，但它們在大獲成功之后做出決策的方式，卻最終埋下了它們?nèi)蘸笫〉姆N子。