隨著秋季全國糖酒會落下帷幕，許多行業(yè)龍頭老大都在糖酒會觀察白酒新動態(tài)，在發(fā)展中尋找新方向，汾酒大佬李秋喜則表示汾酒將要轉(zhuǎn)型適應新的發(fā)展市場。

正如世界達沃斯論壇“改變世界、重新思考、重新設計、重新構(gòu)建”的主題一樣，在一個新的時代，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的局部改革或改良是不行的。在筆者看來，汾酒集團也不僅僅是營銷系統(tǒng)的改革創(chuàng)新，而是汾酒集團整體的改革創(chuàng)新。而恰逢秋季糖酒會之際，筆者有幸與汾酒集團董事長對于汾酒集團的未來發(fā)展進行交流。而此次交流的方向，主要突出以下幾點：首先，對于白酒行業(yè)的發(fā)展趨勢與汾酒的優(yōu)勢進行解讀；第二，汾酒集團未來發(fā)展的認識論與方法論；第三，汾酒集團的三重轉(zhuǎn)型之路。

筆者：您對于未來白酒行業(yè)的發(fā)展趨勢如何判斷？

李總：首先，我對中國經(jīng)濟未來若干年保持中高速增長充滿信心。

新一屆黨和政府領導人的強力反腐和簡政放權(quán)，已經(jīng)取得了舉世矚目的階段性成就。一個勵精圖治、清正有為的政府，肯定會帶來全國經(jīng)濟的不斷增長，甚至開辟一個更大的盛世。其次，我對白酒行業(yè)的未來充滿信心。無論是威士忌對于英國、龍舌蘭酒對于墨西哥，還是葡萄酒、白蘭地對于法國，酒類業(yè)務都已經(jīng)上升為國家的文化戰(zhàn)略。白酒雖然暫時未成為中國的國家文化戰(zhàn)略，但也是民族瑰寶。應該清醒地認識到，國家打擊的是腐敗，而不是白酒行業(yè)?；貧w市場的白酒行業(yè)，未來將要面對的白酒消費趨勢，是分眾化。其三，我對汾酒集團的未來充滿信心。汾酒集團的目標是把汾酒打造成為世界第一文化名酒、竹葉青酒成為世界第一養(yǎng)生名酒、杏花村酒成為最受大眾喜愛的第一民酒。同時擁有三個全國化的品牌，是汾酒集團獨一無二的先天優(yōu)勢。這三個品牌都具有市場全國化的巨大潛力。而且，這三個品牌與未來白酒消費市場的發(fā)展趨勢高度匹配，類似于我國經(jīng)濟東部與中西部的承接關系。汾酒集團的三大品牌一起發(fā)力，全面覆蓋白酒未來的分眾化趨勢，到2020年酒類銷售收入進入中國白酒前三位，是完全可能的。這也是我們必須要努力實現(xiàn)的目標。

筆者：您如何看汾酒集團未來的發(fā)展？

李總：上個月，我在上海提出了“新世界思維”的觀點。我認為，過去由精神世界、物質(zhì)世界組成的世界為“舊世界”，現(xiàn)在由精神世界、物質(zhì)世界、互聯(lián)網(wǎng)世界組成的世界為“新世界”。下一步，精神世界、物質(zhì)世界、互聯(lián)網(wǎng)世界將徹底打通，完全融合，線上線下融為一體，O2O的概念消失，新世界完全形成。面對新世界，我們必須以“新世界思維”來推動改革創(chuàng)新。這個觀念提出以后，在行業(yè)里引起了較大的反響。有人說：“一個中國最古老的6000年名酒，提出了白酒行業(yè)最新的互聯(lián)網(wǎng)思維，本身就是中國信息化時代的一個標志性事件。”什么是汾酒？汾酒是中國白酒產(chǎn)業(yè)的奠基者，是傳承中華白酒文化的火炬手，是中國白酒釀造技藝的教科書，是見證中國白酒發(fā)展歷史的活化石。如果用三個詞來概括，叫做“國酒之源、清香之祖、文化之根”。歸納成一句話，就是“清香汾酒，中國酒魂”。中國酒魂，既是清香汾酒的戰(zhàn)略定位，也是汾酒集團的品牌信仰?？梢哉f，中國酒魂的戰(zhàn)略定位，是我們站在世界酒文化史、中國酒文化史、杏花村酒文化史的高度，以強烈的歷史責任感，經(jīng)過若干次論證確定下來的。無論是舊世界，還是新世界，這個定位不能變，也沒必要變。

怎么做汾酒？則需要以發(fā)展的觀點來看問題。過去的成功經(jīng)驗未必能夠指導今天的成功。所以從方法論的方面，我們需要與時俱進。汾酒集團的“新世界思維”，就是與時俱進的產(chǎn)物。

筆者：之前您提到汾酒的轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型方面，汾酒是如何規(guī)劃的？

李總：進入新的時代，面對新的世界，在“新世界思維”的指導下，汾酒集團必須走三重轉(zhuǎn)型之路。三重轉(zhuǎn)型，是指體制機制轉(zhuǎn)型、發(fā)展模式轉(zhuǎn)型、文化轉(zhuǎn)型的結(jié)合或重疊。

首先，體制機制轉(zhuǎn)型，就是從國有體制、行政化機制轉(zhuǎn)向混合所有制、市場化機制。

過去若干年中，我們一直是在國有體制的前提下，探索市場化機制的途徑，走了很多彎路。國有體制對于市場化機制的束縛和限制是全面的。一直到今天，國有體制仍然沒有很好解決收入能高能低、干部能上能下、員工能進能出的問題。事實證明，純粹的國有體制，不是生長市場化機制的科學土壤。黨的十八屆三中全會提出發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。根據(jù)央企已經(jīng)實行混合所有制改革的成功經(jīng)驗來看，這樣的體制一般都實現(xiàn)了市場化的運營機制。

混合所有制、市場化機制，是汾酒集團改革的方向和出路。根據(jù)我們對集團管控模式的初步規(guī)劃，汾酒集團定位為戰(zhàn)略中心、投資中心、文化中心、品牌中心、大數(shù)據(jù)中心、人才中心、技術(shù)中心。汾酒集團目前的業(yè)務未來將整合為幾大業(yè)務單元，分別為：汾酒業(yè)務板塊、竹葉青酒業(yè)務板塊、杏花村酒業(yè)務板塊、集團本部個性化業(yè)務板塊、國際貿(mào)易業(yè)務板塊，汾酒集團通過股權(quán)與各業(yè)務板塊相連接。這幾大業(yè)務板塊最終都要完成混合所有制改革，并創(chuàng)造條件逐步上市。

這是一個總的長遠規(guī)劃?；旌纤兄聘母锏牡谝徊剑菐状髽I(yè)務板塊的銷售部分先行改革。在六個銷售公司實行混合所有制改革、市場化運營之后，市場營銷必將倒逼上游的產(chǎn)品研發(fā)體系、物流體系、生產(chǎn)體系、供應鏈體系等等，通過倒逼機制逐步完成整體的市場化。

我們不會為混合所有制而混合所有制。幾大銷售公司的混合所有制改革，要與其大業(yè)務板塊的最終上市目標結(jié)合起來統(tǒng)籌安排。我們有全國化品牌、國家名酒、國家馳名商標的優(yōu)勢，必須要引進戰(zhàn)略投資者。一般來說，戰(zhàn)略投資者分為互補型、競爭型、財務型三種。與我們?nèi)珖放聘叨绕ヅ涞幕パa型戰(zhàn)略投資者，將是我們主要的合作對象。

體制機制轉(zhuǎn)型，是三重轉(zhuǎn)型的重點。不改變國有體制行政化機制的束縛和限制，其他轉(zhuǎn)型也很難實現(xiàn)，我們未來的發(fā)展目標也無法達到。

其次，發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，就是從傳統(tǒng)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向信息化經(jīng)營模式。

一個傳承了6000年、到目前還沒有脫離手工操作的傳統(tǒng)釀造企業(yè)，要轉(zhuǎn)向信息化經(jīng)營，看似非常難，其實有辦法。只要集團總部、各個業(yè)務板塊總部與市場營銷系統(tǒng)實現(xiàn)了信息化，其他部分也必然會逐步信息化。暫時沒有條件信息化的部分，先擱置起來，等條件成熟時再說，這是汾酒集團內(nèi)部的線上線下一體化。

從外部來講，互聯(lián)網(wǎng)是中國經(jīng)濟所有領域中，最國際化、最市場化、最資本化、最年輕的領域。中國電子商務市場規(guī)模明年將達到3.3萬億人民幣，成為全球電子商務第一大國。而移動互聯(lián)，已經(jīng)成為電子商務的樞紐。2013年，中國移動互聯(lián)端人均消費將達到臺式PC端的1/3。當當網(wǎng)CEO李國慶形象地把手機比喻為人的“第八個器官”。小米科技創(chuàng)始人雷軍則預測，“‘電子商務’這個名詞將會消失，因為幾乎所有的公司都是電子商務公司了，這就是我們的未來。”

既然將來所有的公司都將成為電子商務公司，最終形成一個新世界，那么汾酒集團應該走什么樣的新世界之路？目前，白酒行業(yè)對于網(wǎng)絡的使用，還停留在信息傳播與銷售渠道階段。有的自建網(wǎng)絡直營店、旗艦店；有的經(jīng)銷商實現(xiàn)了線下連鎖店與線上下單的結(jié)合；有的與專業(yè)性垂直電商如酒仙網(wǎng)、中酒網(wǎng)合作；有的與綜合類平臺如京東商城合作。無論是什么方式，無論汾酒集團已經(jīng)參與進去的、還是沒有涉及的，都要進行一定規(guī)模的嘗試。葡萄酸不酸，吃了才知道。總的原則是：廣開電商試點，投入嚴格控制。

第三，文化轉(zhuǎn)型，就是將汾酒文化資源轉(zhuǎn)化為品牌力和營銷力。

無形資產(chǎn)大于有形資產(chǎn)，是汾酒集團的典型特征。無論是汾酒中國酒魂的四句話，還是三句話；無論是合在一起講，還是分開來說，汾酒都是當之無愧的。過去的幾年中，汾酒充分發(fā)揮自身文化優(yōu)勢，高舉“中國酒魂”旗幟，勝利打贏了文化營銷“三大戰(zhàn)役”，品牌影響力快速、大幅提升，在文化領域率先完成了“追趕、超越、領先”三步走發(fā)展戰(zhàn)略。幾年來文化營銷的成功經(jīng)驗告訴我們，酒的核心是文化，汾酒的核心優(yōu)勢在文化，抓住了文化就找到了汾酒差異化競爭、加速崛起的根本路徑。

對于巨大的汾酒文化資源來說，過去幾年的文化營銷只能說是取得了輝煌的階段性成果，汾酒文化必將從輝煌走向更大的輝煌。

文化資源轉(zhuǎn)化為品牌力和營銷力，至少要從六個方面著手。第一，以巴拿馬獲獎百年為契機，繼續(xù)高舉中國酒魂旗幟，精心策劃，找準切入點與突破口，進行大規(guī)模的事件營銷。第二，文化傳播要充分與市場營銷相結(jié)合，要在酒文化、企業(yè)文化、產(chǎn)品文化的結(jié)合方面，找到新的傳播點，并使之生動化，進餐飲、進商超、進煙酒店，在市場終端形成一波接一波的品牌推廣潮。第三，全面推進汾酒文化的內(nèi)容創(chuàng)新與形式創(chuàng)新。充分利用汾酒的文化資源，創(chuàng)作高質(zhì)量的文化產(chǎn)品，并通過書籍出版、動漫制作、書畫活動等一切有價值的形式，向社會推廣。第四，繼續(xù)通過各種活動，為汾酒文化積累寶貴的文化資源。第五，文化資源轉(zhuǎn)化的主要途徑是媒體。但是媒體也正在劇烈地分化。一對多的傳統(tǒng)媒體格局已經(jīng)被打破，多對多的新媒體、自媒體、微社群正在崛起。我們要下大功夫?qū)Ω黝惷襟w的影響力、傳播力重新評估，合理分配資源投入，加大對自媒體、微社群的資金投入，力爭媒體投入產(chǎn)出比的最大化。第六，在條件成熟時，文化傳播方面也可以組建混合所有制的文化公司，以組織的市場化推動文化生產(chǎn)力的最大化。

通過品牌定位的銜接對未來的白酒消費人群進行全覆蓋，在中國酒魂信仰和新世界思維的指導下，完成汾酒集團的體制機制轉(zhuǎn)型、發(fā)展模式轉(zhuǎn)型、文化轉(zhuǎn)型等三重轉(zhuǎn)型，是我對汾酒集團未來道路的戰(zhàn)略思考。未來的幾年，既是汾酒集團的戰(zhàn)略機遇期，也是戰(zhàn)略風險期。如果抓住發(fā)展機遇，不出現(xiàn)大的戰(zhàn)略失誤，完全有可能實現(xiàn)我們追趕、超越、領先的戰(zhàn)略目標；如果不敢迎接挑戰(zhàn)，錯過發(fā)展機遇，汾酒集團有可能會一蹶不振。所以，無論多么困難，我們都要敢干敢闖；無論多么艱難，我們都要贏得勝利。

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