每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 岳琦 江然 發(fā)自成都    

每經(jīng)記者 岳琦 江然 發(fā)自成都

親眼見到自己的老板和偶像，成都小米之家的幾位員工難掩緊張和激動，盡管這已經(jīng)是第二次直接和雷軍見面。

11月31日下午，小米科技創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官雷軍在參加由金沙講壇辦公室和成都商報聯(lián)合主辦的 “我看未來20年”大型公益活動后接受《每日經(jīng)濟新聞》記者專訪，暢談小米科技發(fā)展和未來，坦陳其個人心得及感悟。

雖然對于小米科技副總裁黎萬強閉關(guān)硅谷的意圖諱莫如深，但雷軍很愿意將另一位副總裁HugoBarra(俗稱虎哥)推向前臺。用三年時間將虎哥從Google請到北京，雷軍似乎早就為小米設(shè)計好了“全球化的夢想”，并借此招兵買馬進而攻城略地，雷軍直言，“我們用了一年半時間說服他（虎哥）加入小米，他同意以后希望在硅谷工作，我們又用了一年半說服他到北京工作”，對于吸引他的最大因素，雷軍稱，“首先還是小米全球化的夢想。虎哥是巴西人，在MIT念本科和博士，然后在谷歌工作，能夠創(chuàng)辦一個像谷歌一樣偉大的全球化公司對他有巨大的吸引力。他已經(jīng)在硅谷取得了很高的成就，如果還有中國的經(jīng)驗，對他的人生來講才是完整的和有挑戰(zhàn)的?！?/p>

國際化——先到世界練兵，最后拿下歐美市場

NBD：小米的國際化有哪些新的進展？面對不同的市場，小米有什么不一樣的打法？

雷軍：我們現(xiàn)在進入了6個市場，即中國臺灣、中國香港、新加坡、馬來西亞、印度、印尼。第一個戰(zhàn)略是在核心市場取得核心優(yōu)勢。我們選擇印度，希望能夠三年成為印度的（該行業(yè)）老大，接著進入印尼、巴西，全球大迂回，最后再做歐美，在世界范圍里“農(nóng)村包圍城市”。先在全世界市場練兵，最后再拿下歐美市場。

NBD：印度建廠和數(shù)據(jù)中心的計劃進展如何？

雷軍：為了適應(yīng)國際市場需要，第一就是高度重視保護用戶隱私，促進數(shù)據(jù)本地化。未來我們進入這些國家，數(shù)據(jù)都存當?shù)?，這需要一個過程，我們會在印度設(shè)立數(shù)據(jù)中心。

第二，推動合作伙伴在印度設(shè)廠，實現(xiàn)本地化。我們希望借助互聯(lián)網(wǎng)把渠道縮短，借助電商直銷模式。

NBD：國際市場會不會打算運營粉絲，定價策略會不會有所改變？

雷軍：我們希望能夠堅持接近成本定價，未來利潤來源源于服務(wù)的增值收入、配件收入、衍生品收入和大規(guī)模生產(chǎn)以后帶來的規(guī)?；杖搿?/p>

NBD：在國際市場會繼續(xù)做粉絲運營嗎？

雷軍：當然（做）。我們?nèi)ナ澜绺鞯厥紫染褪情_粉絲大會，今天我們的粉絲已經(jīng)拓展到幾十個國家。

產(chǎn)品戰(zhàn)略——小米聚焦三個產(chǎn)品，穩(wěn)扎穩(wěn)打

NBD：很多用戶都關(guān)注小米電腦和小米電動車，小米有沒有相關(guān)研發(fā)計劃？

雷軍：小米聚焦在三個產(chǎn)品方向，即手機部門做手機、平板；電視部門做電視和盒子；智能家居部門做路由器，其他產(chǎn)品都是合作伙伴做。我們自己只聚焦三類產(chǎn)品，小米還是要踏踏實實，把已有的幾個方向做到世界前列。

NBD：未來還是堅持做這三個類型的產(chǎn)品，不會再做更多的擴展？

雷軍：我們有一個新的產(chǎn)品在醞釀，可能還需要時間，但是會穩(wěn)打穩(wěn)扎，把產(chǎn)品一個一個做好，每個產(chǎn)品領(lǐng)域里面都有一支完整團隊步步為營、腳踏實地地推進。

NBD：在硬件生態(tài)鏈方面，小米很多產(chǎn)品都和其他廠商合作，怎么保障生態(tài)鏈上的利益均衡分配？

雷軍：遵守市場原則，雙方都覺得好的合作就是一個均衡合作。

NBD：最近錘子手機被指供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題，小米在發(fā)展初期有沒有遭遇同樣的困難？

雷軍：硬件創(chuàng)業(yè)公司初期都會受到非常大的供應(yīng)鏈困難和問題，小米也一樣，希望大家都能挺過這個階段迎來規(guī)?；囊惶?。

NBD：面對硬件標準化趨勢，小米未來怎么保證硬件上的優(yōu)勢？

雷軍：最重要的還是傾聽用戶的聲音，和用戶一起做產(chǎn)品，提供客戶體驗好的產(chǎn)品，這才是問題的本質(zhì)。我覺得把產(chǎn)品做好是關(guān)鍵，小米做了6款手機，每個手機我都用了很長時間，好在哪里、不好在哪里，我一清二楚。

現(xiàn)實難題——小米最痛苦的問題是不斷擴產(chǎn)

NBD：小米的危機感是什么？

雷軍：這個行業(yè)發(fā)展變化很快，大家都有危機。小米的壓力源于三個問題：第一，怎樣滿足日益增長的用戶需求。原來一個月賣1萬臺，大家說我饑餓營銷、期貨營銷，我認了?，F(xiàn)在一個月賣六七百萬臺，大家還在說，因此，我們現(xiàn)在最痛苦的問題是不斷擴產(chǎn)。第二，不斷擴產(chǎn)以后風險越來越大，怎么保證產(chǎn)品品質(zhì)？這就是我為什么選擇富士康代工的原因，我們第二家供應(yīng)商英華達在全球排列第五。第三，怎么精準預(yù)測銷量。因為我們的單品多了以后，就要考慮怎么能提高庫存周轉(zhuǎn)?？蛻綦S時要買的，庫存要處理好。我們跟傳統(tǒng)手機公司不一樣，利潤非常薄，要獲得一個健康的成長很關(guān)鍵。

在各個行業(yè)中，競爭壓力最高的估計就是手機行業(yè)，產(chǎn)品升級快，全是世界級比拼。前有蘋果三星，后有聯(lián)想華為，都是500強頂級企業(yè)，小米怎么活下去？

NBD：小米明年能不能達到1億臺的目標？

雷軍：小米是沒有目標的公司，1億臺是我們給市場的導(dǎo)引。到今天為止沒有任何人信，我也不理解他們?yōu)槭裁床恍?。我們?yōu)槭裁匆獙?dǎo)引呢？因為我們要給供應(yīng)鏈一個目標，就是要按這個方式準備產(chǎn)能。我覺得1億臺不難。

NBD：今年6千萬臺的目標應(yīng)該沒有問題吧？

雷軍：99%沒有問題，今年應(yīng)該在6500萬到7000萬只。

投資重點——投66家公司聚焦小米生態(tài)鏈

NBD：您曾經(jīng)說過小米5年內(nèi)不考慮上市，怎么看待上市的利弊？

雷軍：上市的弊端就是使管理者只考慮眼前營收，無暇顧及長遠計劃。小米在快速成長，我一直在小米內(nèi)部和外部講，5年之內(nèi)不考慮上市。

上市需要融資，以小米的融資能力很輕松就能做到，無論是股權(quán)融資還是債權(quán)融資。如果小米能夠像阿里一樣做14年后上市的話，我覺得能做成一家偉大的公司。我們還可以等10年才滿14年。

NBD：怎樣才能獲得資本關(guān)注？

雷軍：我自己創(chuàng)業(yè)的時候，融資很差，做金山?jīng)]有借助資本杠桿，也沒有融資幾回，后來就想搞清楚投資者怎么想，重要的是投資者不是看公司能值多少錢，而是公司未來能掙多少錢，這是思維角度的巨大不同。投資就是看未來有沒有機會在5~7年掙到10倍的錢，而不關(guān)心你今天值多少錢。

NBD：這也是您的投資準則？

雷軍：這就是VC的基石。如果你有很大概率未來5~10年做到10億美元，今天就可以做價千萬美元，給人10%股份，VC就是這樣的游戲。

NBD：您現(xiàn)在的投資重點是哪些領(lǐng)域？

雷軍：今天我主要關(guān)注小米生態(tài)鏈的建設(shè)，投資對我們來說只是工具和手段，更重要的是用資本的力量來幫助小米建立完善的軟件、硬件、服務(wù)和內(nèi)容的生態(tài)鏈?？偨Y(jié)而言，就是圍繞小米生態(tài)鏈投資，只要小米做起來了，生態(tài)鏈就能成，生態(tài)鏈的核心是幫助小米業(yè)務(wù)成長。

NBD：小米生態(tài)鏈上投資了多少家公司？主要是哪些領(lǐng)域？

雷軍：我們已經(jīng)投了66家公司。就是智能硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、內(nèi)容這四個方面。我們本來不做內(nèi)容，但是大家不能為了電視買電視，沒有內(nèi)容電視有什么用？所以內(nèi)容產(chǎn)業(yè)對我們很關(guān)鍵，我們要促進內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的進步。

NBD：您會投資媒體嗎？

雷軍：媒體只是內(nèi)容的一部分，因為我們做的手機、平板、電視、盒子都跟視頻內(nèi)容相關(guān)，所以我們現(xiàn)在最關(guān)心的是視頻內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，核心訴求是建立產(chǎn)業(yè)鏈。

小米模式——專注的核心就是少干事情

NBD：小米所表現(xiàn)出的極簡主義似乎和喬布斯的理念很相近，如何看待極簡主義的理念？

雷軍：這不是極簡，是我們談的互聯(lián)網(wǎng)的專注，專注的核心就是少，盡量少干事情。我們只發(fā)布6款手機，內(nèi)部可能做了幾十款手機。傳統(tǒng)做手機的公司一年可能就搞50款、100款，每年的工作報告就是上多少款，而不是賣多少臺手機。把產(chǎn)品搞好就行，你真的在乎各種型號嗎？你要的就是一款好手機。

我自己做了25年的工程師，也走過一段彎路，初期我們極其強調(diào)客戶體驗，但后來我們跟微軟學習學壞了。我們早期做WPS，極其重視產(chǎn)品，1996年差點被微軟擠關(guān)門，覺得微軟是王道，就走了一些彎路。

2007年我退休了，我仔細想了想自己過去十幾年的工作經(jīng)歷，還是回到了客戶第一、口碑至上，極其重視產(chǎn)品研發(fā)。我們創(chuàng)辦小米的8個人全部是研發(fā)背景，五個“海龜”加三個“土鱉”，土洋結(jié)合，平均20年的工作經(jīng)驗和學習經(jīng)驗，平均年齡43歲，屬于老男人創(chuàng)業(yè)，實際上對產(chǎn)品和研發(fā)的重視到了無以復(fù)加的程度。

NBD：和很多競爭對手相比，小米模式有什么不同？

雷軍：天天看競爭對手干什么？一不小心就被競爭對手帶到溝里去。想清楚做什么，做最核心的事情，周邊的事情交給別人做，相信別人。所以小米是很輕的模式。此外，小米的成功也是得益于中國高速發(fā)展的制造業(yè)。

做到今天這樣的規(guī)模，小米只有7500人，5000人是基礎(chǔ)團隊，2500人里有2000人是研發(fā)團隊，所以結(jié)構(gòu)非常輕。我們在這么大營業(yè)額和規(guī)模的企業(yè)當中人數(shù)是最少的，我們永遠在追求很輕的模式。

回頭來看，互聯(lián)網(wǎng)浪潮以后更強化我們“專注、極致、口碑、快”的想法，我覺得這是轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的法寶?；ヂ?lián)網(wǎng)本身是一種價值觀和方法論，不一定是技術(shù)手段。按這種模式考慮傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，你會發(fā)現(xiàn)能做出互聯(lián)網(wǎng)一樣的輕盈模式。