每經(jīng)記者盧曦發(fā)自上海 作為國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的樣本，綠地一直是國(guó)企、央企地產(chǎn)商關(guān)注的重點(diǎn)。 在綠地借殼金豐投資的重組方案中，上海格林蘭投資成為第一大股東，而上海格林蘭投資又是由數(shù)十個(gè)有限合伙公司所組成。這些有限合伙公司的合伙人無(wú)一例外都是綠地的股東。和萬(wàn)科相比，綠地的合伙人制度無(wú)疑更為純粹。 據(jù)《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》10月29日?qǐng)?bào)道，綠地總裁張玉良認(rèn)為,強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理層及核心員工持股，是綠地集團(tuán)推行混合所有制改革的一個(gè)非常鮮明的特色,有利于企業(yè)實(shí)施著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式，減少短視行為。 通過(guò)改革激發(fā)員工熱情 早在1992年，綠地就開(kāi)始打破員工的“身份”限制，當(dāng)時(shí)的干部、社會(huì)人員等都一視同仁，收入分配根據(jù)績(jī)效，不再與行政級(jí)別掛鉤。從1997年到2013年，綠地在完成改制后不斷調(diào)整，從而形成國(guó)有控股、職工持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代企業(yè)制度由此形成。 與許多民營(yíng)房企不同，綠地在數(shù)十年間與體制共舞，通過(guò)一次次改制、調(diào)整，形成新的格局和模式。2013年，綠地募資20.87億股，引入資金117.3億元，引入平安創(chuàng)新資本、鼎暉嘉熙等5家戰(zhàn)略投資者?！?家新股東的引入，一方面進(jìn)一步夯實(shí)了綠地的資本實(shí)力，另一方面也使綠地的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加多元化、法人治理結(jié)構(gòu)更加科學(xué)化、運(yùn)行機(jī)制更加市場(chǎng)化。”張玉良這樣評(píng)價(jià)。 作為一家國(guó)有控股的混合所有制企業(yè)，綠地希望同時(shí)發(fā)揮國(guó)有及民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，以建立靈活高效的市場(chǎng)化機(jī)制為目標(biāo)。 綠地方面向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者透露，綠地很早就建立起以市場(chǎng)化為導(dǎo)向的薪酬體系?，F(xiàn)行薪酬體系呈現(xiàn)幾個(gè)特點(diǎn)：總體上以員工能力為依據(jù)，將員工與其所在的經(jīng)濟(jì)單位效益緊密掛鉤，各單位根據(jù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)劃分為不同的類(lèi)別。以待遇的級(jí)差體現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，和干部、員工個(gè)人能力的差異，但把差異維持在合理區(qū)段，確保薪酬水平的市場(chǎng)化和競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)還通過(guò)職工持股構(gòu)建了職工與企業(yè)間的利益共享機(jī)制。 另外，集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)全部通過(guò)民主推薦、無(wú)記名投票、按得票多少產(chǎn)生。集團(tuán)所有干部、員工均定期考核，業(yè)績(jī)突出、考核優(yōu)秀的給予升職、加薪；對(duì)不能與時(shí)俱進(jìn)、無(wú)法勝任崗位的干部員工，嚴(yán)格依據(jù)考核結(jié)果予以降職及減薪，甚至辭退。 員工按績(jī)效分配，干部能上能下，對(duì)于綠地這樣超大規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何激發(fā)每一個(gè)人的動(dòng)力，避免國(guó)企的低效是一個(gè)核心問(wèn)題。 負(fù)責(zé)綠地海外業(yè)務(wù)的一位基層員工告訴記者，團(tuán)隊(duì)每年都感受到業(yè)績(jī)考核的壓力，如果完成得好，個(gè)人收入也隨之提高。當(dāng)公司在海外開(kāi)拓遇到一些障礙的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)都會(huì)積極想辦法，與當(dāng)?shù)卣块T(mén)溝通、尋求集團(tuán)的幫助，竭力避免時(shí)間浪費(fèi)、進(jìn)度的耽擱。 不僅如此，綠地還建立了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，旗下各單位每年按盈利水平、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等數(shù)據(jù)，并結(jié)合管理控制等指標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)，將不同類(lèi)別的企業(yè)待遇拉開(kāi)差距。 只有二類(lèi)以上的骨干單位才有資格參加閱讀工作會(huì)議，每季度會(huì)議按當(dāng)期業(yè)績(jī)排座，優(yōu)勝劣汰，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)領(lǐng)先的單位對(duì)落后的單位進(jìn)行內(nèi)部兼并重組，激發(fā)其一心一意謀發(fā)展，不斷做大做強(qiáng)的動(dòng)力。 員工持股起“壓艙石”作用 早在1997年綠地改制過(guò)程中，職工持股會(huì)就成為集團(tuán)重要股東之一。隨著綠地管理層及核心員工實(shí)現(xiàn)持股，干部員工的自身利益與企業(yè)效益實(shí)現(xiàn)捆綁，有了主人翁意識(shí)。 據(jù)《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》報(bào)道，張玉良認(rèn)為，管理層及核心員工持股，使企業(yè)核心骨干人才保持了相對(duì)的穩(wěn)定性，并有利于企業(yè)實(shí)施著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式，減少短視行為，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了“壓艙石”的作用。 進(jìn)行混合所有制改革后的綠地，企業(yè)遵照《公司法》，以市場(chǎng)為導(dǎo)向。這就要求集團(tuán)總部宏觀上把控重點(diǎn)，主要進(jìn)行“頂層設(shè)計(jì)”，承擔(dān)對(duì)下屬單位的引領(lǐng)、指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督等職能，并就戰(zhàn)略、投資、資金等核心環(huán)節(jié)及重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行集中管控。微觀上高度授權(quán)，確保一線(xiàn)單位權(quán)責(zé)對(duì)等，尊重并充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)單位、一線(xiàn)干部員工的積極性。 混合所有制下的綠地股東來(lái)自多個(gè)領(lǐng)域，分別涉及房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、股權(quán)投資等不同行業(yè)。多樣化的股東在帶來(lái)資金的同時(shí)，也帶來(lái)了多種外部資源。在上海國(guó)資改革的大背景下，綠地是備受矚目的焦點(diǎn)。 張玉良提出，國(guó)有企業(yè)母公司體量大，能級(jí)高，在制度上具有全局性和根本性。只有在母公司層面推行混合所有制改革，才能從全局角度和根本上對(duì)企業(yè)制度進(jìn)行變革，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的活力、動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)力。相反，子公司體量小、能級(jí)低，僅僅停留在子公司層面推行混合所有制改革，不去觸動(dòng)母公司的體制機(jī)制，難以大批量培育具有世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)水平的企業(yè)。