每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 尚希 發(fā)自北京    

每經(jīng)記者 尚希 發(fā)自北京

郁亮和他的“小伙伴”最近又完成了一次“馬拉松”，一個在上海，一個在紐約。

在紐約奔波了4小時50分鐘的萬科集團高級副總裁、北京萬科總經(jīng)理毛大慶完成了幾件重要的事情，包括與近十家機構(gòu)的密集會面以及項目考察。此行收獲之大讓他等不及適應(yīng)時差，一回到家便連夜趕寫了一份內(nèi)部信發(fā)給員工，這份信中重點提到的兩個字便是——精細。

“白銀時代也是有錢賺的，但是要求企業(yè)，尤其是上市公司更精細地運營。”在接受《每日經(jīng)濟新聞》等媒體采訪時，毛大慶如是說，在其看來，合伙人制度便是精細化運營的基石。

精細化運營之道

在合伙人制度的推進下，萬科的發(fā)展軌跡也在悄然發(fā)生改變。

“萬科明年的集團口號是 ‘大道當然，精細致遠’?！泵髴c解釋道，之所以現(xiàn)在提出精細致遠，是因為隨著房地產(chǎn)市場進入穩(wěn)定、新常態(tài)發(fā)展時代，精細化運營變得更為關(guān)鍵。

在發(fā)給員工的內(nèi)部信上，毛大慶談了6件事情，分別是健康穩(wěn)定的現(xiàn)金流、注重周轉(zhuǎn)率、保持健康的利潤率、對得起投資者的資產(chǎn)收益率、更好地服務(wù)客戶，以及成本適配、減少浪費。

可以看到，從資金層面的安全到客戶層面服務(wù)水平的提高，毛大慶試圖將管理深入到每一個細節(jié)，這也是他所堅持的白銀時代的賺錢之道。

“客戶和開發(fā)商的關(guān)系變得更加平等了，這是互聯(lián)網(wǎng)的一個特征，買東西和賣東西的是平等的?！泵髴c說，互聯(lián)網(wǎng)時代擺在傳統(tǒng)開發(fā)商面前的，依然是客戶問題。

接下來是如何保持客戶黏性。毛大慶直言，在新業(yè)務(wù)不斷拓展和成熟、落地，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、單一業(yè)務(wù)碰到天花板的時候，需要依靠新的多元業(yè)務(wù)來調(diào)節(jié)和補充傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的不足。

合伙人為精細化鋪路

郁亮曾經(jīng)用一個小故事來講述合伙人制度給萬科帶來的改變：

1億元的存款，假如在銀行存一天利息是1.6萬元，但需在15時之前存入。郁亮稱，以前萬科的財務(wù)人員大概沒有想過在下午茶前把錢存進去，而成為合伙人后，就像網(wǎng)友每天關(guān)心自己理財通的收益一樣，他會從潛意識里把管理公司的資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碜约旱馁Y產(chǎn)。

“以前大手大腳花錢花慣了，現(xiàn)在要學會精細化運營，而光憑號召是不能讓員工省錢的?！庇袅帘硎?，于是合伙人制度應(yīng)運而生，“萬科有480億元資金，每年資金流水超過廣州的GDP。在這樣的背景下，合伙人機制帶來的精打細算就完全不一樣了”。

在毛大慶看來，事業(yè)合伙人與精細化運作是一朵“雙生花”，“合伙人制度和原來的職業(yè)經(jīng)理人制度最大的不同就是把企業(yè)當成自己家，尤其還有員工跟投，再不精細化管理，再造成浪費，怎么對得起這些員工，你不精細化管理，人家就說你這個總經(jīng)理可以走人了，不用領(lǐng)導說，員工就讓你走了”。

而此時的萬科，面對的更大挑戰(zhàn)則是如何打造更專業(yè)化的團隊，而這一切都源于萬科看到了更多合伙人榜樣的力量。毛大慶談到，紐約之行走訪了黑石、漢斯等知名機構(gòu)、合作方，而他總結(jié)的關(guān)鍵詞便是輕資產(chǎn)、重運營、守質(zhì)量、摳成本……這也將更持續(xù)影響萬科。