每經(jīng)編輯 班妮    

◎班妮

12月17日，當(dāng)中信證券A+H股總市值達到563億美元，在全球所有券商中排名第四時，中國金融圈又開始討論中國何時能誕生自己的高盛。業(yè)內(nèi)人士都明白，要真正追趕高盛，不是追求市值上的接近,而是盈利能力上的接近。

今年以來，隨著證監(jiān)會鼓勵券商充實資本金、券商加杠桿的空間打開，融資融券業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，個股期權(quán)等交易制度和交易品種完善化的推進，讓券商看到了加速發(fā)展的機遇。中國券商的“高盛夢”仿佛又近了一步。

然而，一個殘酷的事實是，中國的100多家券商，無論經(jīng)過多少年的努力，最終能成為中國高盛、完全采取重資本業(yè)務(wù)模式的也不會超過10家。中小型券商的抗風(fēng)險能力相對較弱，如果在比拼資本實力的項目上與大型券商賽跑，業(yè)務(wù)類型同質(zhì)化，最終的結(jié)局很可能就是被大券商并購。

與此同時，注冊制、并購重組審核標(biāo)準(zhǔn)的市場化改革，互聯(lián)網(wǎng)金融對券商業(yè)態(tài)的深刻改變，以及證券公司牌照管理全面放開，也讓很多券商有了面對外來競爭的危機意識。有人認(rèn)為，牌照一旦放開，券商將無法應(yīng)對來自銀行及民營資本的競爭沖擊，因此證券公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。

根據(jù)波士頓咨詢公司提供的數(shù)據(jù)，美國有八大類證券公司的業(yè)務(wù)模式，包括：高盛為代表的重資本全能型投行，花旗銀行、美銀美林為代表的重資本中介的全能型投行，Jefferies為代表的中小企業(yè)全能型投行，Lazard為代表的財務(wù)咨詢精品投行,區(qū)域深耕精品投行，財富管理投行，社區(qū)財富管理投行，以及低成本經(jīng)紀(jì)商。

除了高盛，其他不同類型的證券公司都可以在自己的領(lǐng)域發(fā)揮獨特的優(yōu)勢，并保持頑強的生命力。

因此，國內(nèi)大多數(shù)券商要走的，絕不是華爾街高盛之路，而是差異化競爭之路。以做中國的高盛作為口號，無疑給自己畫了一個不切實際的大餅。

提到差異化競爭，就不得不提到一個既不同于華爾街投行，也不同于中國本土投行的異類——華興資本。

前不久，陌陌的上市讓專注TMT企業(yè)私募融資和境外IPO業(yè)務(wù)的華興資本成為人們眼中風(fēng)口上的豬——這家投行在2014年就完成了7單海外IPO項目、超過40單私募融資和并購項目。

兩三年前，中國的投行界還有一種普遍的看法：認(rèn)為華興資本明明不是投行卻自稱是投行，他們做的也不是投行的事兒；隨著TMT概念在中國及海外資本市場受到熱捧，今年很多國內(nèi)券商的投資銀行部門紛紛提出了學(xué)華興資本的投行轉(zhuǎn)型口號。

華興資本的商業(yè)模式其實不難理解。他們重點專注一個行業(yè)——TMT行業(yè)，在這類企業(yè)規(guī)模還很小、其他投行根本看不上的時候就為他們提供私募融資服務(wù)，與企業(yè)共同成長，直到幫助他們完成海外上市。

現(xiàn)在國內(nèi)很多投行認(rèn)為，資金實力是拉開投行之間差距的重要因素，純粹的財務(wù)顧問業(yè)務(wù)，或者說精品投行模式?jīng)]有前景，只有能為企業(yè)進行配套融資的投行才能拿到生意。

關(guān)于這一點，華興資本的創(chuàng)始人兼董事長包凡表示，不同的客戶有不同的需求，提供融資的大投行與顧問型的精品投行服務(wù)功能是不一樣的。“如果客戶所需要的就是借錢，那就不是我們的目標(biāo)客戶。我們不可能為所有人服務(wù)，而只能為那些對智力資本的質(zhì)量有要求的客戶提供服務(wù)。當(dāng)然，這兩種模式也可以結(jié)合在一起做，但一個重資本的企業(yè)和一個重人力資源的企業(yè)文化是完全不同的，在一個靠資本取勝的商業(yè)模式里，投資銀行家的個人能力很難得到認(rèn)可。”

隨著A股市場監(jiān)管市場化改革的繼續(xù)推進，一些業(yè)內(nèi)人士開始意識到：中國的投行從業(yè)人員這些年來習(xí)慣于按照監(jiān)管的要求進行財務(wù)、法律核查，卻忽略了投行的核心能力——價值發(fā)現(xiàn)和價值創(chuàng)造。而華興資本做的事已經(jīng)遠遠超前于中國的投行——提供以客戶為中心的服務(wù)。

12月20日，在財新峰會一次關(guān)于證券業(yè)轉(zhuǎn)型的閉門午餐會上，中國證監(jiān)會創(chuàng)新部副主任王歐一針見血地指出，與華爾街的投行相比，中國投行服務(wù)的一個重要缺陷在于對自己的客戶群缺乏全面了解，更不用說理解客戶的需求了。

王歐稱，我國大的證券公司擁有500多萬客戶，如果去掉休眠賬戶，大約有300多萬客戶，但能分析的有效數(shù)據(jù)不多。中國證券公司的服務(wù)不是以客戶為導(dǎo)向，而是以產(chǎn)品為導(dǎo)向。因為不太了解客戶需求，他們能做的就是把自己最好的產(chǎn)品包裝成客戶需要的產(chǎn)品。營銷人員的主要工作就是說服客戶，讓他們認(rèn)為公司現(xiàn)有的產(chǎn)品就是客戶最需要的，真正的訂制服務(wù)能力很差。由于沒有開發(fā)客戶的全部需求，當(dāng)客戶找到證券公司的時候，實際上已經(jīng)完成了第一輪甚至第二輪資產(chǎn)配置，帶來的只是高風(fēng)險產(chǎn)品的資產(chǎn)配置需求，其他的客戶需求帶不到證券公司里來。證券公司也無法為客戶提供全業(yè)務(wù)鏈的綜合投行服務(wù)。

當(dāng)中國證券公司的業(yè)務(wù)模式從以牌照為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行臅r，還有很多的基礎(chǔ)功課要補。

然而券商轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實難題也非常明顯，首先是缺乏轉(zhuǎn)型的動力和緊迫性。王歐指出，券商的傭金和通道業(yè)務(wù)最高可以占到券商70%~80%的收入和利潤，特別是行情好的時候，這種現(xiàn)象就更為明顯。前些天，大盤指數(shù)上揚5%左右時，某家券商的傭金和兩融業(yè)務(wù)收入當(dāng)天就達到了8600萬元；而另一家較大的券商，3個月兩融業(yè)務(wù)收入達到2億元。券商忙于應(yīng)付行情，轉(zhuǎn)型就更困難了。

其次，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型可能面臨著高昂的成本投入，券商需要進行仔細評估和長期規(guī)劃。最近兩年互聯(lián)網(wǎng)對金融行業(yè)的沖擊，顛覆了券商以往的經(jīng)營傳統(tǒng)。大數(shù)據(jù)在金融領(lǐng)域的應(yīng)用可以顯著提高券商對客戶的服務(wù)能力，但投行卻無法付諸實踐。主要障礙在于，國內(nèi)券商的IT系統(tǒng)普遍落后，無論大中小型券商，都采取的是IT外包模式。由于系統(tǒng)的源代碼不在券商手上，導(dǎo)致訂制產(chǎn)品能力缺失。股票、債券、期貨等不同的業(yè)務(wù)線很多時候選用的外包商是不同的，導(dǎo)致各系統(tǒng)不兼容、不相連。證券公司不能從一個全局的角度來有效分析客戶的需求。要徹底重塑IT系統(tǒng)的人力物力時風(fēng)險很高，對所有券商來說，都不是能輕易下決心來調(diào)整的。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的成本收益比非常重要。波士頓咨詢公司的合伙人黃河說：零售經(jīng)紀(jì)是目前主流的最賺錢業(yè)務(wù)，券商評估自己要不要往互聯(lián)網(wǎng)證券上轉(zhuǎn)型，取決于他們是不是相信互聯(lián)網(wǎng)金融是贏者通吃的業(yè)務(wù)。如果不是，那么多數(shù)券商就可能不會愿意做先驅(qū)者，而是積極的跟隨者。

然而互聯(lián)網(wǎng)只能改變金融的形態(tài)，卻不能改變金融的實質(zhì)。意識到這一點，券商才能真正沉下心來練好內(nèi)功，而不是擔(dān)心被阿里、騰訊等“攪局者”超越。

華興資本的創(chuàng)始人包凡說：我們這10年走過來，也曾經(jīng)面對各種誘惑——要不要做基金，要不要做二級市場，賺些快錢。后來我總結(jié)出來，在中國的大地上看似遍地都是機會，但實際上很多機會都是騙人的，不是真正的機會。大家想去把握所謂的機會，但不愿意真正地付出。在不斷的摸索中，我明白了一點：跟著客戶的需求走，市場會指引你。

當(dāng)前，很多券商被倒逼至不得不創(chuàng)新轉(zhuǎn)變的處境，卻還沒有想清自己的轉(zhuǎn)型之路。由于金融行業(yè)生態(tài)環(huán)境的改變，未來的證券公司真的需要跳出以往的觀念來做業(yè)務(wù)，進行前瞻性的戰(zhàn)略布局和公司層面的統(tǒng)籌協(xié)同，才有可能走出差異化的發(fā)展道路。打造核心競爭力不是一蹴而就的事情。最終能決定轉(zhuǎn)型成功與否的只有證券公司自己。

（作者為財經(jīng)專欄作家）