每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 趙笛    

每經(jīng)記者 趙笛

作為中國(guó)民營(yíng)醫(yī)院IPO第一股，愛爾眼科（300015，收盤價(jià)27.15元）在五年間實(shí)現(xiàn)了旗下醫(yī)院規(guī)模從19家到70多家、營(yíng)業(yè)收入從6億元（2009年）到約25億元（2014年估）、市值從70億元到逾180億元的快速擴(kuò)張。

2014年12月16日，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者從武漢前往長(zhǎng)沙，對(duì)愛爾眼科董事長(zhǎng)陳邦、董秘吳士君進(jìn)行了專訪，試圖還原這家民營(yíng)醫(yī)院巨頭的發(fā)展軌跡，探究這家民營(yíng)醫(yī)院巨頭宏遠(yuǎn)的目標(biāo)。

縣級(jí)醫(yī)院采取合資合作模式/

隨著近年來(lái)的快速發(fā)展，愛爾眼科的分級(jí)連鎖不斷深化，目前公司旗下醫(yī)院已超過70家。到2020年，公司計(jì)劃建立200家地市級(jí)醫(yī)院，1000家縣級(jí)醫(yī)院或門診部，門診量達(dá)到1000萬(wàn)。

“我們的這一目標(biāo)實(shí)際上與醫(yī)改的趨勢(shì)是相一致的。”陳邦告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者。

“醫(yī)改的一大目標(biāo)就是分級(jí)診療，要讓患者重心下沉，逐步形成本地就醫(yī)格局。”陳邦表示。

“地市級(jí)如果能夠有300萬(wàn)~400萬(wàn)人口，就足以支撐起一個(gè)大型眼科醫(yī)院。而縣級(jí)醫(yī)院，我們可能會(huì)更多地采取門診部或合資合作的模式。”吳士君表示，愛爾眼科的渠道下沉，和傳統(tǒng)意義上的公立醫(yī)院 “醫(yī)聯(lián)體”并不一樣。

所謂醫(yī)聯(lián)體，是區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體的簡(jiǎn)稱。是指將同一個(gè)區(qū)域內(nèi)的醫(yī)療資源整合在一起，由一所三級(jí)醫(yī)院，聯(lián)合若干所二級(jí)醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心組成，目的是引導(dǎo)患者分層次就醫(yī)，而非一味涌向三級(jí)甲等醫(yī)院。

記者發(fā)現(xiàn)，京滬等地嘗試的公立醫(yī)院“醫(yī)聯(lián)體”，由于各家醫(yī)院的所有者或舉辦方不同，更像是一個(gè)松散的聯(lián)合，且存在利益分配、患者資源爭(zhēng)奪等不少問題，并未達(dá)到衛(wèi)生管理部門預(yù)期的效果。相反，對(duì)愛爾眼科而言，從一線城市醫(yī)院、省會(huì)醫(yī)院、到地市醫(yī)院、再到縣級(jí)醫(yī)院，實(shí)際上都是愛爾眼科體系內(nèi)的，是“一家人”。

“所以，我們通過制定一系列內(nèi)部資源共享制度，院際之間提供縱向橫向技術(shù)支持、集中會(huì)診、遠(yuǎn)程醫(yī)療等手段都很順暢。”吳士君表示。

以學(xué)術(shù)科研調(diào)動(dòng)醫(yī)生積極性/

“我們的薪酬體系是很有競(jìng)爭(zhēng)力的”，陳邦告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，需要注意的是，薪酬體系最重要的不是薪酬的高低，而在于薪酬激勵(lì)的導(dǎo)向，如何發(fā)揮醫(yī)生的積極性。

“我們的學(xué)術(shù)環(huán)境、職稱評(píng)定和公立醫(yī)院完全一樣。”吳士君表示，醫(yī)生群體非常注重自身的業(yè)內(nèi)地位和影響力，所以愛爾多年來(lái)致力于打造醫(yī)教研一體化平臺(tái)，培育有利于醫(yī)生發(fā)展的“生態(tài)環(huán)境”。

2013年10月，愛爾眼科先后舉辦了國(guó)際視網(wǎng)膜高峰論壇、國(guó)際近視眼論壇。

2014年9月17日至21日，國(guó)內(nèi)眼科領(lǐng)域規(guī)模最大、水平最高的學(xué)術(shù)年會(huì)——第十七屆亞非眼科大會(huì)暨中華醫(yī)學(xué)會(huì)第十九次全國(guó)眼科學(xué)術(shù)大會(huì)在西安舉行。愛爾眼科今年投稿又創(chuàng)新高，達(dá)到1014篇，連續(xù)多年名列大會(huì)第一；同時(shí)，公司的“合伙人計(jì)劃”成為本次年會(huì)的一大亮點(diǎn)。

“實(shí)際上，每年的10月是愛爾眼科業(yè)績(jī)最差的日子，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候是國(guó)內(nèi)外眼科學(xué)術(shù)會(huì)議召開最多的時(shí)候，我們大量醫(yī)生要出去開會(huì)，沒時(shí)間看門診做手術(shù)了。”吳士君調(diào)侃道。

由于是專業(yè)的眼科醫(yī)院，愛爾眼科每日的門診量很高，接觸的疑難病例多，在高強(qiáng)度的診療過程中，醫(yī)生的成長(zhǎng)很快。

2013年5月15日，愛爾眼科與中南大學(xué)共同成立的 “中南大學(xué)愛爾眼科學(xué)院”正式掛牌。該學(xué)院培養(yǎng)對(duì)象為碩士、博士研究生。2014年7月28日，愛爾眼科與湖北科技學(xué)院簽署協(xié)議，雙方合作設(shè)立“湖北科技學(xué)院愛爾眼視光學(xué)院”，學(xué)院以培養(yǎng)視光專業(yè)本科人才為主。

合伙人計(jì)劃是股權(quán)激勵(lì)的延伸/

除了醫(yī)院行業(yè)原有的激勵(lì)體系，愛爾眼科還充分利用資本市場(chǎng)這一平臺(tái)，將人才與公司的發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)。

2011年中期，愛爾眼科推出了股票期權(quán)計(jì)劃。2013年初，愛爾眼科又推出限制性股票激勵(lì)計(jì)劃。

“兩次股權(quán)激勵(lì)，不但保證了公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的超額完成，也讓激勵(lì)對(duì)象獲得了比較好的收益。”吳士君告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，愛爾眼科的兩次股權(quán)激勵(lì)共有300多名核心骨干受益，但是股權(quán)激勵(lì)也有其不完善的地方。比如“大鍋飯”，個(gè)人努力與股價(jià)的關(guān)聯(lián)度太低，某個(gè)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象工作績(jī)效不管是優(yōu)是良，獲得同樣股票的增值，“這是不公平的”；再比如股權(quán)激勵(lì)對(duì)上市公司來(lái)說成本很高，激勵(lì)的份額也就不可能太高。

“所以，我們后來(lái)在一直在探討新的激勵(lì)模式，這就是股權(quán)激勵(lì)的2.0版本——合伙人計(jì)劃。”吳士君告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者。

2014年4月8日晚間，愛爾眼科發(fā)布公告，推出了醫(yī)療行業(yè)第一份“合伙人計(jì)劃”。

公告顯示，愛爾眼科的“合伙人計(jì)劃”是指符合一定資格的核心技術(shù)人才與核心管理人才，作為合伙人股東與愛爾眼科共同投資設(shè)立新醫(yī)院。在新醫(yī)院達(dá)到一定盈利水平后，愛爾眼科將通過發(fā)行股份、支付現(xiàn)金或兩者結(jié)合等方式，以公允價(jià)格收購(gòu)合伙人持有的醫(yī)院股權(quán)。

“合伙人計(jì)劃實(shí)際上公司醞釀了很久，機(jī)制設(shè)計(jì)非常周密。”吳士君向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者透露，合伙人計(jì)劃是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)激勵(lì)，每個(gè)人的工作成效與其未來(lái)回報(bào)直接掛鉤，公司在前期找到相關(guān)骨干做了摸底調(diào)查，他們對(duì)合伙人計(jì)劃熱情很高。

“合伙人計(jì)劃可以實(shí)現(xiàn)骨干醫(yī)生與上市公司的共贏。”吳士君表示，對(duì)醫(yī)生而言，國(guó)外醫(yī)生是自由職業(yè)，比如自己開診所，這已經(jīng)是一種趨勢(shì)。但國(guó)外的例子也告訴我們，不少醫(yī)生在自主創(chuàng)業(yè)后，面臨的醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)太大，需要管理的事情太多，這對(duì)其專注于醫(yī)療本身是不利的。“所以，我們必須立足于中國(guó)國(guó)情進(jìn)行模式創(chuàng)新，愛爾的角色是搭建平臺(tái)，讓醫(yī)生專注于醫(yī)療本身，并在愛爾也實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)。”

愛爾眼科的合伙人計(jì)劃具體模式為：在新建醫(yī)院中，20%~30%的股權(quán)讓所在醫(yī)院的核心主力以及上級(jí)醫(yī)院（比如中心醫(yī)院、省會(huì)醫(yī)院）的骨干持股，讓他們平價(jià)投資，不收取品牌溢價(jià)。上級(jí)醫(yī)院的骨干醫(yī)生更有積極性進(jìn)行技術(shù)支持、遠(yuǎn)程醫(yī)療、多點(diǎn)執(zhí)業(yè)。通過這種機(jī)制，進(jìn)一步激發(fā)起整個(gè)公司所有核心骨干的創(chuàng)造力和能動(dòng)性，使大量新醫(yī)院盡快發(fā)展、盡早盈利。此外，公司也將通過合伙人計(jì)劃引進(jìn)大批發(fā)展所需的人才，充實(shí)人才團(tuán)隊(duì)，進(jìn)一步壯大人才優(yōu)勢(shì)。

“一家地級(jí)市醫(yī)院凈利潤(rùn)做到300萬(wàn)~500萬(wàn)元，就可以注入到上市公司了。”吳士君告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，正是因?yàn)閻蹱柺巧鲜泄荆匣锶擞?jì)劃具有了便利的換股渠道，才有可操作性。而根據(jù)記者推算，在正常情況下，醫(yī)生對(duì)于合伙人計(jì)劃的投資，預(yù)計(jì)能夠獲得4~5倍的回報(bào)，這對(duì)醫(yī)生而言極具吸引力。

并購(gòu)基金助力擴(kuò)張/

2014年，愛爾眼科一連投資成立了三家并購(gòu)基金。

在談到建立產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金的好處時(shí)，吳士君告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，從效率最大化的角度看，并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)豐富的GP（普通合伙人，通常為基金實(shí)際管理者）作為合作方，有效延長(zhǎng)了公司并購(gòu)的“臂展”，從而實(shí)現(xiàn)公司并購(gòu)目標(biāo)成倍的增加。

從規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的角度看，吳士君表示，用產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金先行投入的模式，有利于上市公司規(guī)避并購(gòu)醫(yī)院的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)，如稅收風(fēng)險(xiǎn)、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)等，通過提前規(guī)范，將來(lái)納入到上市公司，就可以無(wú)縫接軌。

而從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，愛爾眼科的并購(gòu)目標(biāo)圍繞眼科上游做文章，以圖打通上游產(chǎn)業(yè)鏈。“一旦并購(gòu)成功，這對(duì)公司節(jié)約成本大有好處。”

如何將并購(gòu)基金的投資對(duì)象裝入上市公司？吳士君透露，上市公司有優(yōu)先收購(gòu)權(quán)，將采取成熟一批、收購(gòu)一批的模式，通過現(xiàn)金或定增的方式向并購(gòu)基金進(jìn)行購(gòu)買。

吳士君告訴 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，截止到目前，深圳前海東方愛爾醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金已經(jīng)新建和收購(gòu)的醫(yī)院有10余家，額度也基本用完。

“未來(lái)，公司將通過公司自身和并購(gòu)基金雙輪驅(qū)動(dòng)的模式，新建醫(yī)院和收購(gòu)成熟醫(yī)院并舉，抓住行業(yè)發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和效益的快速增長(zhǎng)。”吳士君如是說。

四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)移動(dòng)醫(yī)療突破/

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，移動(dòng)醫(yī)療也萌發(fā)出了勃勃生機(jī)。在這個(gè)領(lǐng)域，愛爾眼科有怎樣的打算？

對(duì)于上述問題，陳邦告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，公司將緊緊抓住醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的發(fā)展契機(jī)，充分利用包括移動(dòng)醫(yī)療、遠(yuǎn)程醫(yī)療、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)等新興工具和信息化手段，通過不斷地服務(wù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新，全面提升公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，進(jìn)一步增強(qiáng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)如何與愛爾眼科的業(yè)務(wù)相結(jié)合，吳士君認(rèn)為公司具有龐大的網(wǎng)絡(luò)終端優(yōu)勢(shì)，至少可以從四個(gè)方面著手謀求突破。

一是利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展遠(yuǎn)程醫(yī)療、遠(yuǎn)程會(huì)診。由于公司網(wǎng)點(diǎn)眾多，從中心城市到省會(huì)城市未來(lái)再到縣級(jí)醫(yī)院，遠(yuǎn)程會(huì)診的需求量很大。遠(yuǎn)程醫(yī)療、遠(yuǎn)程會(huì)診將迅速提高公司在基層醫(yī)院的診療水平，增強(qiáng)醫(yī)院在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)提高集團(tuán)整體的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源共享程度。

二是利用APP（應(yīng)用軟件）客戶端提供掛號(hào)、咨詢、回訪等在線服務(wù)，使醫(yī)患溝通、互動(dòng)更為高效、更加便捷，醫(yī)生得以充分利用其碎片時(shí)間，擴(kuò)大患者增量，增強(qiáng)患者的粘性。同時(shí)，公司以開放式思維，聯(lián)合移動(dòng)醫(yī)療伙伴進(jìn)行合作導(dǎo)流。

三是通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)手段進(jìn)行青少年的近視動(dòng)態(tài)防控工作，及時(shí)進(jìn)行提醒，延緩近視程度加深。同時(shí)，運(yùn)用電商的思維和O2O（線上到線下）模式，充分發(fā)揮公司醫(yī)學(xué)驗(yàn)光的獨(dú)特技術(shù)優(yōu)勢(shì)，把驗(yàn)光配鏡轉(zhuǎn)變?yōu)閺V闊的大藍(lán)海，突破性地?cái)U(kuò)大視光業(yè)務(wù)。

四是緊密關(guān)注并利用國(guó)內(nèi)外可靠的眼科可穿戴設(shè)備，提高診療和篩查的效率，降低醫(yī)療設(shè)備和傳統(tǒng)篩查模式的成本，優(yōu)化傳統(tǒng)作業(yè)的方式和流程。

據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者了解到，愛爾眼科董事長(zhǎng)陳邦親自抓愛爾眼科移動(dòng)醫(yī)療的戰(zhàn)略規(guī)劃，近期的主要工作重心就是廣泛接觸移動(dòng)醫(yī)療和可穿戴醫(yī)療設(shè)備企業(yè)，以進(jìn)行前瞻性的戰(zhàn)略布局。

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聚焦創(chuàng)業(yè)者

遠(yuǎn)觀者陳邦：二十出頭成億萬(wàn)富翁多次創(chuàng)業(yè)慘敗

每經(jīng)記者 趙笛

“我的人生經(jīng)歷了太多的起伏”——愛爾眼科董事長(zhǎng)陳邦是一個(gè)有故事的人。

1982年參軍，1985年因“紅綠色盲”被軍校退回隨即退伍；1986年底從國(guó)企下海，1990年來(lái)到海南，先是代理椰樹牌椰汁，隨后進(jìn)入海南房地產(chǎn)市場(chǎng)并在20多歲的時(shí)候成為億萬(wàn)富翁，但很快因?yàn)楹Ｄ戏康禺a(chǎn)市場(chǎng)的崩潰被“打回原形”；1995年，陳邦在寶島臺(tái)灣建設(shè)了一個(gè)文化主題公園，但此后又因臺(tái)海關(guān)系緊張導(dǎo)致數(shù)千萬(wàn)投資打了水漂。

此時(shí)，墮入人生最低谷的陳邦心力交瘁一病不起，住進(jìn)了長(zhǎng)沙市第三醫(yī)院。但命運(yùn)的真正轉(zhuǎn)折此時(shí)卻悄悄地來(lái)到了他身邊。

“當(dāng)時(shí)在上海有個(gè)項(xiàng)目，是投資幾十萬(wàn)元與醫(yī)院合作治療白內(nèi)障。”陳邦告訴記者，很巧的是，當(dāng)時(shí)他的主治醫(yī)生的妻子是一名眼科醫(yī)生。在經(jīng)過不斷地請(qǐng)教和琢磨后，陳邦以分期付款的形式首付了幾萬(wàn)元，購(gòu)買了一臺(tái)進(jìn)口設(shè)備，與長(zhǎng)沙市第三醫(yī)院合作，成立了白內(nèi)障治療中心。

自此，陳邦開始不斷地將合作對(duì)象擴(kuò)展到其他醫(yī)院。

2000年，隨著國(guó)家推動(dòng)醫(yī)療體制改革，醫(yī)院開始分為公立醫(yī)院和民營(yíng)醫(yī)院，陳邦的醫(yī)療事業(yè)由此邁上了一個(gè)新的臺(tái)階。2001年陳邦開始籌建自己的首家眼科醫(yī)院。

有了第一家醫(yī)院，就會(huì)有第二家、第三家。但礙于民營(yíng)醫(yī)院前期投入太大，缺少融資渠道是擺在愛爾眼科面前的一座大山。為了翻過這座大山，2004年左右，陳邦有了將愛爾眼科打造上市的想法。2009年10月，愛爾眼科成為第一批創(chuàng)業(yè)板公司，此時(shí)距離陳邦開辦第一家眼科醫(yī)院不過7年時(shí)間，而當(dāng)時(shí)醫(yī)院還沒有在A股上市的先例。

借助資本市場(chǎng)強(qiáng)大的融資能力，愛爾眼科上市后迅速擴(kuò)張。截至2014年12月29日，愛爾眼科旗下醫(yī)院已多達(dá)70多家，總市值已超過170億。

在陳邦看來(lái)，坎坷的人生經(jīng)歷正是他事業(yè)成功的寶貴經(jīng)驗(yàn)。不斷地磨礪，讓他形成了堅(jiān)韌的性格。

愛爾眼科董秘吳士君告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》，陳邦的抗壓能力極強(qiáng)。就在吳士君加入愛爾眼科的2004年，當(dāng)時(shí)愛爾眼科還只有5、6家醫(yī)院，人才極度稀缺，此時(shí)公司卻經(jīng)歷了一次重大的危機(jī)。當(dāng)時(shí)一位主要眼科專家辭職，這對(duì)發(fā)展初期的愛爾眼科來(lái)說無(wú)疑是重大打擊。經(jīng)過艱難抉擇，陳邦最終還是渡過了難關(guān)，但多日的焦慮還是讓他大病了一場(chǎng)。

正是有了這次教訓(xùn)，愛爾眼科在日后的發(fā)展中更加重視人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，以及人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。上市后，愛爾眼科先后推出限制性股票和股票期權(quán)等激勵(lì)制度，而今年推出的合伙人計(jì)劃更是A股醫(yī)療行業(yè)上市公司首創(chuàng)。

“從經(jīng)濟(jì)上看，我希望愛爾眼科是一家百年老店。從理想上看，我希望所有人，無(wú)論貧富貴賤，都能夠享受到眼健康的權(quán)利。”在陳邦看來(lái)，眼科市場(chǎng)有千億的市場(chǎng)，愛爾眼科的發(fā)展遠(yuǎn)還沒有達(dá)到瓶頸。

目前，在愛爾眼科的管理團(tuán)隊(duì)中，和陳邦同年的副董事長(zhǎng)、總裁李力負(fù)責(zé)愛爾眼科日常的經(jīng)營(yíng)管理工作，而陳邦現(xiàn)在的主要精力是戰(zhàn)略和投資。陳邦開玩笑說：“這就好比一個(gè)生孩子，一個(gè)養(yǎng)孩子；一個(gè)抓理想，一個(gè)抓成績(jī)。我們共同創(chuàng)業(yè)合作多年，形成了高度的默契。”