每經(jīng)編輯 區(qū)家彥    

邦地產(chǎn)記者 區(qū)家彥

近日，碧桂園2014年業(yè)績發(fā)布會在香港召開。高管坐席上意外地出現(xiàn)了一位身材偏瘦、頭發(fā)依稀泛白的中年男人，他就是碧桂園董事局主席楊國強(qiáng)，旁邊分別坐著被譽(yù)為“三斌”的三位高管（總裁莫斌、聯(lián)席總裁朱榮斌、首席財務(wù)官吳建斌）。

在國內(nèi)房地產(chǎn)市場面臨增長天花板之際，碧桂園宣布2015年銷售目標(biāo)定為1350億元，同比增幅僅為5%，這幾乎是公司自上市以來最低的銷售業(yè)績增速。

面對不利的市場形勢，楊國強(qiáng)的應(yīng)對策略是進(jìn)一步放權(quán)。這能否成為碧桂園重拾增長的靈丹妙藥？楊國強(qiáng)積極放權(quán)的管理思維又能否成為國內(nèi)家族式房企管理體系改革的樣本？

這些存在我們內(nèi)心的疑問，就讓邦地產(chǎn)記者為您獨家分析，碧桂園掌舵人楊國強(qiáng)的“放權(quán)”思維。

以合伙人制破解行業(yè)困局

2014年初，萬科宣布推行事業(yè)合伙人制度，隨即掀起房地產(chǎn)行業(yè)的合伙人風(fēng)暴。鮮為人知的是，碧桂園才是首家引入合伙人思路的房地產(chǎn)公司。

早在2012年末，碧桂園公布名為“成就共享計劃”的激勵制度，其理念源自類合伙人思維，通過秉承“利益共享，風(fēng)險共擔(dān)”的原則，對獲得成功的項目采取強(qiáng)激勵措施。

“成就共享計劃”成為推動碧桂園在2013年獲得跨越式增長的關(guān)鍵。公司當(dāng)年銷售額從2012年的476億元飆升至1060億元，并一舉躋身千億房企的行列。

與大多數(shù)房企相同，碧桂園也沒法從行業(yè)增幅放緩以及利潤下滑的大環(huán)境下獨善其身。凈利率的下滑，對于以凈利潤為主要考核指標(biāo)的“成就共享計劃”而言，單純的強(qiáng)激勵措施邊際效應(yīng)不斷遞減。

正因如此，去年10月出爐的“同心共享計劃”可謂是更徹底的合伙人制。據(jù)介紹，碧桂園給予職業(yè)經(jīng)理人每個項目有15%的參與權(quán)。在回報機(jī)制上，當(dāng)項目獲得正現(xiàn)金流后，利潤就可分配，所得利潤可用于投資下一個項目，也可交給集團(tuán)公司有償使用；項目有盈利時，可進(jìn)行分紅；但如果項目出現(xiàn)虧損，參與者不可退出。值得注意的是，在項目投資期間，參與者則進(jìn)出自由。

“合伙人制就是為了破局行業(yè)利潤下滑的困境”，一位上市房企高管向邦地產(chǎn)記者表示，如今土地成本的不斷上漲侵蝕利潤，周轉(zhuǎn)速度也不能無限制地提高。只有在體制上做文章，通過體制變化挖掘人的潛力，才能產(chǎn)生質(zhì)變。

在上述人士看來，合伙人制從根本上改變了激勵機(jī)制，職業(yè)經(jīng)理人都成了老板或創(chuàng)業(yè)家，大家都不再只顧著自己的眼前利益，而是共享房地產(chǎn)開發(fā)收益，它爆發(fā)出來的動力是不可估量的。

“我們的合伙人計劃從去年10月推出以來，反響非常好，目前已經(jīng)開盤的三個項目不管是成本控制、銷售情況、利潤實現(xiàn)都遠(yuǎn)超我們的預(yù)期”，碧桂園總裁莫斌向邦地產(chǎn)記者表示，碧桂園未來所有的項目都會采用合伙人制度，讓所有職業(yè)經(jīng)理人都能享受這個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺。

看楊國強(qiáng)如何“去家族化”

“我覺得楊國強(qiáng)就像《三國演義》里的劉備，能力不算出眾，但卻極善于識人、用人”，龍轅資本研究總監(jiān)朱欣苑向邦地產(chǎn)記者表示，無論是他對職業(yè)經(jīng)理人敢于放權(quán)，還是力推合伙人制，都顯示出楊國強(qiáng)的寬廣胸襟。

僅有中學(xué)文化水平、從泥水工出身的楊國強(qiáng)早年便是也是事事親力親為，他成功帶領(lǐng)碧桂園從一家區(qū)域房企發(fā)展成為全國知名企業(yè)，并推動碧桂園在2007年赴港上市，風(fēng)頭一時無倆。但自2008年起，碧桂園多個省外項目銷售不佳，不少項目還暴露出了工程質(zhì)量問題，導(dǎo)致公司發(fā)展停滯不前，公司股價從2007年最高峰的12.658港元下跌至最低0.49港元，跌幅高達(dá)96%。

香港粵海證券投資銀行董事黃立沖向邦地產(chǎn)記者表示，對一個封閉的家族企業(yè)來說，老板的個人才華決定了公司的上升空間。尤其當(dāng)企業(yè)發(fā)展至一定規(guī)模，家族管理層成員往往受到自身能力限制影響企業(yè)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，便會逐步推行“去家族化”。

沉痛的教訓(xùn)讓楊國強(qiáng)意識到個人能力的局限，自此之后他選擇積極放權(quán)，通過重用職業(yè)經(jīng)理人推動公司發(fā)展。

2010年，莫斌出任碧桂園執(zhí)行董事兼總裁，填補(bǔ)了公司在建筑工程、質(zhì)量管控等領(lǐng)域的短板，并將碧桂園重新帶入發(fā)展軌道。2013年，“清華神童”朱榮斌加盟碧桂園出任聯(lián)席總裁，成為公司土地拓展的指揮官。2014年，吳建斌出任首席財務(wù)官，通過制定財務(wù)紅線與優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)大幅降低融資成本，讓碧桂園獲得國內(nèi)民營房企中最高的國際信用評級。

楊國強(qiáng)的知人善用，讓碧桂園進(jìn)入一個全新的高速發(fā)展階段。2010年，碧桂園、富力、雅居樂銷售額均在300億元左右，但4年后，碧桂園已經(jīng)在一線梯隊站穩(wěn)陣腳，依然保留家族式管理的富力與雅居樂仍在400億~500億元的二線陣營中摸爬滾打。