每經(jīng)編輯 袁君    

◎每經(jīng)記者 袁君

大型商業(yè)銀行深化改革是新常態(tài)化的一個(gè)重大課題，交通銀行成為先行先試的“排頭兵”。

在今日（6月27日）的2015陸家嘴論壇上，交通銀行董事長(zhǎng)牛錫明透露，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的交通銀行深化改革方案，一共有12條措施。主要集中在完善股權(quán)結(jié)構(gòu)、引入民營(yíng)資本，建立管理層和員工持股機(jī)制，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，深化內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制和薪酬制度改革等方面。

自去年7月份交通銀行提出深化混合所有制改革的建議以來(lái)，在人民銀行等部委的大力支持下，形成了交通銀行深化改革方案，目前已得到國(guó)務(wù)院的批準(zhǔn)。

牛錫明把這一次深化改革概括為三個(gè)方面：第一，探索有中國(guó)特色的大型商業(yè)銀行治理機(jī)制，二是深化商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改革，三是實(shí)施商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。

探索中國(guó)特色的大型商業(yè)銀行治理機(jī)制

堅(jiān)持在深化改革中發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，探索黨的領(lǐng)導(dǎo)核心與現(xiàn)代公司治理有效結(jié)合的新途徑和新方式，是交行這次深化改革的重要內(nèi)容。

牛錫明表示，改革中要處理好領(lǐng)導(dǎo)核心與授權(quán)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，既要充分發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)核心，統(tǒng)領(lǐng)全局和保證監(jiān)督的作用，但是也不能大包大攬，統(tǒng)領(lǐng)不能成為統(tǒng)包。

其次，要完善授權(quán)經(jīng)營(yíng)制度，把依法合規(guī)授權(quán)經(jīng)營(yíng)作為大型商業(yè)銀行的根本制度。“股東應(yīng)該對(duì)董事會(huì)全權(quán)授權(quán)，董事會(huì)應(yīng)該對(duì)管理層充分授權(quán)。董事會(huì)與管理層之間要建立起相對(duì)獨(dú)立、相互制衡、職責(zé)清晰、授權(quán)經(jīng)營(yíng)的公司治理機(jī)制。落實(shí)和強(qiáng)化董事會(huì)決策和監(jiān)事會(huì)監(jiān)督作用，完善高級(jí)管理層發(fā)展管理責(zé)任制等有關(guān)制度，讓董事會(huì)、管理層在公司治理、人事管理中發(fā)揮更大的作用，承擔(dān)更大的責(zé)任。”

在市場(chǎng)廣泛關(guān)注的引入民營(yíng)資本方面，牛錫明表示，交行已經(jīng)是上市公司，具有混合所有制的基本特征。“除了交通銀行的層面外，在下屬二級(jí)公司層面探索混合所有制經(jīng)營(yíng)改革也具有可行性。無(wú)論是現(xiàn)有的子公司還是新建的子公司，都可以探索股份制改造、混合所有制經(jīng)營(yíng)和建立員工持股機(jī)制。”

深化商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改革

據(jù)牛錫明介紹，深化商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制主要有三項(xiàng)改革措施：

1、用人薪酬考核機(jī)制的改革。要推行職業(yè)經(jīng)理人制度，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制契約化管理，加大市場(chǎng)化選聘高管的探索，可以通過市場(chǎng)化招聘方式選聘副行長(zhǎng)級(jí)的高管，業(yè)績(jī)考核要與職業(yè)經(jīng)理人的收入緊密掛鉤。

“職業(yè)經(jīng)理人要能上能下，能高能低，能進(jìn)能出。要把獎(jiǎng)金的分配權(quán)交給經(jīng)營(yíng)單位的一把手。一把手有權(quán)決定本單位的獎(jiǎng)金分配方式。要推行全員、全產(chǎn)品計(jì)價(jià)的考核，多干多得、少干少得，不干不得，打破大鍋飯，激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)活力，提升業(yè)績(jī)水平。”牛錫明說(shuō)。

2、建立發(fā)展責(zé)任制，把經(jīng)營(yíng)單位績(jī)效考核綜合競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)、內(nèi)控評(píng)價(jià)、服務(wù)評(píng)價(jià)，作為境內(nèi)分行發(fā)展責(zé)任制的重要內(nèi)容?？己酥笜?biāo)的下達(dá)要看市場(chǎng)、看同業(yè)，有高度有難度。子公司事業(yè)部至利潤(rùn)中心推行市場(chǎng)化聘任制，以市場(chǎng)原則實(shí)行聘任，辭聘和解聘，子公司事業(yè)部至利潤(rùn)中心必須跑贏大市，爭(zhēng)先境內(nèi)，成為利潤(rùn)增長(zhǎng)的領(lǐng)跑者。

3、建立風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任追究制度。既要完善全覆蓋、全流程責(zé)任制完全文化的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，同時(shí)要建立風(fēng)險(xiǎn)管理的崗位責(zé)任追究制度和管理責(zé)任追究制度。責(zé)任制是提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)和前提，做事就要有責(zé)任、干事就要背責(zé)任，出風(fēng)險(xiǎn)就要擔(dān)責(zé)任，把風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任貫穿于經(jīng)營(yíng)管理的全過程。

實(shí)施商業(yè)銀行模式的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新

利率市場(chǎng)化和互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代將徹底顛覆商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，在此背景下，牛錫明表示，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新可以從以下三個(gè)方面探索：

1、總行要加大經(jīng)營(yíng)，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)者，總行要強(qiáng)化直接經(jīng)營(yíng)的功能做大交易型銀行，做好表內(nèi)表外兩張資產(chǎn)負(fù)債表。要以客戶為核心，理順流程，重組機(jī)構(gòu)，做大利潤(rùn)，發(fā)揮好總行在抓系統(tǒng)、建平臺(tái)、拓渠道，增利潤(rùn)中的作用。

2、分行要管理與經(jīng)營(yíng)并重，一是要探索大客戶的集中營(yíng)銷、統(tǒng)一授信，一站式審批。營(yíng)銷層次發(fā)起端要提高到分行或者總行。二要建立更多的利潤(rùn)中心，增加新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。三綜合化要融入集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)融合、客戶共享，IT落地，辦公集中。

3、要繼續(xù)完善事業(yè)部制和準(zhǔn)事業(yè)部制改革，探索分行經(jīng)營(yíng)制和事業(yè)部經(jīng)營(yíng)制協(xié)同發(fā)展的新模式。

4、省轄分行網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型，把原來(lái)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變成走向市場(chǎng)、走向客戶，主動(dòng)出擊拓展業(yè)務(wù)的模式。網(wǎng)點(diǎn)要做大做綜合、做小做特色，網(wǎng)點(diǎn)重點(diǎn)營(yíng)銷個(gè)人客戶和小微客戶，而中型客戶集中到省轄分行營(yíng)銷，大客戶集中到總行和省分行營(yíng)銷，按客戶的大小不同建立分層次的營(yíng)銷的體系。