每經編輯 每經記者 孟慶建    

每經記者 孟慶建

經歷過“一分為三”的裂變實驗，酷派在渠道變革上的探索變得更開放。

9月7日，今年6月出任酷派集團總裁的李斌接受了《每日經濟新聞》記者專訪。李斌表示，通過三個品牌實驗以及與樂視的深度合作，酷派逐漸理順品牌體系、渠道策略和生態(tài)定位，并首次提出渠道革新策略，即終極合伙人制度，在各省尋找代理公司成立銷售合資公司，酷派愿小股東甚至零股權的方式推動渠道生態(tài)重構。酷派希望在2016年出貨量保持6000萬部。

通信專家麥浩超指出，酷派“股權綁定”式的轉型也折射出國產手機轉型進入深水區(qū)，模式正在逐漸清晰：一方面是打造產品質量，如華為、中興；另一方面是像酷派、樂視一樣建立自己的生態(tài)系統(tǒng)。逐漸認清發(fā)展模式，在紅海市場實現(xiàn)差異化競爭。

不走機海戰(zhàn)術

酷派上半年財報未披露具體智能手機銷售數(shù)據(jù)。但財報顯示，營收為87.83億港元，同比下滑41.2%，財報認為，酷派的業(yè)績下滑主要受公司戰(zhàn)略轉型、全球手機市場放緩以及市場競爭加劇等因素的影響而導致，但從長期來看，戰(zhàn)略轉型有利于公司整體業(yè)績的增長。

李斌接受記者采訪時表示，酷派在2014年底逐步啟動企業(yè)變革，實施獨立運營和獨立核算的模式，同時，推行引入資本等形式進行運作，引入樂視等互聯(lián)網(wǎng)公司合作。

李斌告訴《每日經濟新聞》記者，“在整個探索合作的過程中，酷派是受益者。在與樂視合作中，加深了對品牌和生態(tài)的理解，在ivvi品牌嘗試中，學習了OPPO、VIVO渠道掌控和品牌經驗，也促成酷派進一步變革的決心。”

“過去3年我們銷售了1億多部智能手機，但沒有與用戶發(fā)生充分交互，酷派還曾有僥幸心理做一些普通手機沖量，但是這些都會改變，我們要更加聚焦精品，在品牌上學習華為、渠道上學習OPPO和VIVO。”李斌表示。

酷派在渠道變革上的重點仍然是加強公開市場布局，過去酷派主要依靠運營商走機海戰(zhàn)術，但是今年以來這一形式已經完全改變?？崤砷_始走精品化產品路線，將打造新生態(tài)作為新的出路。李斌透露，目前酷派在運營商市場、公開市場、電商市場占比大致是50%、40%和10%。“運營商市場渠道在下降趨穩(wěn)，公開市場在逐漸擴大。”

渠道重構

李斌對《每日經濟新聞》記者表示，他上任之后核心工作是創(chuàng)新模式、開放生態(tài)。2015年仍然是酷派調整周期，上半年酷派將全年智能手機出貨量從6000萬部下調到5000萬部。“我們希望能夠力爭2016年智能手機有質量增長的情況下達到6000萬部。”照此測算，在競爭中被互聯(lián)網(wǎng)手機拉開距離的酷派，希望在重返國內市場前五名。

為此，酷派采取的策略是捆綁更多的渠道商合作，同時推動合伙人制度，讓省級分公司有更大的積極性和創(chuàng)造性。以“股權綁定”的方式重構渠道生態(tài)?？崤煞Q之為“廠商一體化”。模式分為三個階段：第一個階段是三方成立銷售合資公司，酷派集團占股20%、酷派管理團隊占股20%到25%、代理商以55%到60%股份來控股；第二階段是酷派集團不再參股，而是以代理商和酷派管理團隊為主，代理商占股65%，管理團隊35%；第三階段，以多個銷售合資公司來參股酷派集團。

“社會開放渠道一直是酷派的短板，原來的渠道合作模式是一個松散的聯(lián)盟，不能滲透二三線城市，因此酷派需要深耕渠道，而廠商一體化的模式是值得嘗試的模式，而這種模式在ivvi上已經取得成功，這給了我們信心。”李斌對《每日經濟新聞》記者表示。

今年以來，手機行業(yè)形勢急轉直下，Gartner上周四發(fā)布研究報告稱，作為全球第一大智能手機市場，中國第二季度智能手機銷量首次出現(xiàn)同比下滑：當季總銷量較去年同期下滑4%。手機市場主要以換代需求為主，而首次購機的用戶正在減少。

手機行業(yè)正從增量市場轉向，隨著市場趨于飽和，人們消費水平的提高，好的產品質量和用戶體驗成為新的關注點，手機廠商也開始回歸產品創(chuàng)新和服務提升的本質。從目前酷派及其他廠商積極尋求產品或體驗的突破可見一斑。