每經(jīng)編輯 楊磊    

一個(gè)企業(yè)尤其是大企業(yè)，它的生命周期曲線(xiàn)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)總量的波動(dòng)趨勢(shì)具有相似的特征——當(dāng)總量漲到一定的絕對(duì)值以后，增速必然減緩。

此時(shí)企業(yè)應(yīng)該做什么？從金融和資本市場(chǎng)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該尋求進(jìn)一步的發(fā)展；從公司財(cái)務(wù)的角度來(lái)說(shuō)，主要的運(yùn)作方式就是并購(gòu)，在資本市場(chǎng)的支持下尋求進(jìn)一步發(fā)展。所以大公司往往成為并購(gòu)的主力，原因就在這里。

那么，處在我國(guó)目前經(jīng)濟(jì)狀態(tài)下的大企業(yè)是不是也應(yīng)該多考慮并購(gòu)的事情呢？今年參與中美企業(yè)家圓桌會(huì)議的15家中國(guó)企業(yè)，如阿里巴巴、騰訊、百度等，他們的市值非常大，但還難以稱(chēng)得上是真正的跨國(guó)企業(yè)。如果要在中國(guó)企業(yè)中選擇比較像樣的跨國(guó)企業(yè)，可能只有聯(lián)想。可以說(shuō)，我國(guó)發(fā)展較好的企業(yè)還沒(méi)有真正地開(kāi)展并購(gòu)業(yè)務(wù)，尤其是國(guó)際化的并購(gòu)業(yè)務(wù)。

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)下，我們的增速放緩，產(chǎn)能出現(xiàn)過(guò)剩，而且過(guò)剩的產(chǎn)能還是落后的產(chǎn)能過(guò)剩。這種常態(tài)決定了這一時(shí)期的并購(gòu)除了買(mǎi)還要賣(mài)，要不斷地置換資產(chǎn)，就像股票一樣，新手只是學(xué)會(huì)了買(mǎi)，而真正的專(zhuān)家知道什么時(shí)候該賣(mài)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，從以前的粗放式經(jīng)營(yíng)到現(xiàn)在的精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，需要細(xì)分市場(chǎng)，提升自己的市場(chǎng)占有率。

首先要考慮拓展市場(chǎng)。在增長(zhǎng)乏力的情況下，要么開(kāi)拓新的市場(chǎng)，要么在現(xiàn)有的市場(chǎng)提高占有率，又或者開(kāi)拓新產(chǎn)品、新服務(wù)，以獲得增長(zhǎng)。如果市場(chǎng)拓展不了，就通過(guò)同業(yè)合并、輸出產(chǎn)能等方式降低成本。如果仍然不能解決問(wèn)題，就得快刀斬亂麻，考慮裁剪、重組、出售或合并非盈利的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。

但是有錢(qián)也不能任性，尤其是CFO（首席財(cái)務(wù)官）們，要知道戰(zhàn)略規(guī)劃是最重要的。國(guó)家的“一帶一路”戰(zhàn)略很英明，但適不適合你的企業(yè)？往哪個(gè)方向走？走什么樣的路？都值得精細(xì)地規(guī)劃。

從戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)講，到底是買(mǎi)還是建？決定買(mǎi)的話(huà)，該買(mǎi)誰(shuí)？會(huì)不會(huì)帶來(lái)1+1＞2的效應(yīng)？協(xié)同效應(yīng)是正的還是負(fù)的？投資分析也很重要，要考慮現(xiàn)金流、折現(xiàn)率、增長(zhǎng)率，跨國(guó)的并購(gòu)還要考慮政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如匯率、稅收等。好的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資分析會(huì)帶來(lái)突破。

常見(jiàn)的進(jìn)取型戰(zhàn)略中，并購(gòu)作為擴(kuò)張的手段，首先是市場(chǎng)占有率的擴(kuò)張，如惠普與康柏、優(yōu)酷與土豆的合并；雙匯到美國(guó)去收購(gòu)史密斯菲爾德，兗州煤業(yè)到澳大利亞去收購(gòu)菲利克斯資源公司，這是地域的擴(kuò)張；聯(lián)想光做PC不夠，要擴(kuò)展到服務(wù)器，這是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進(jìn)行整合并購(gòu)。

現(xiàn)在還出現(xiàn)了跨界的擴(kuò)張：前幾年谷歌收購(gòu)摩托羅拉，兩年后又把摩托羅拉賣(mài)給了聯(lián)想，這就是跨界，一個(gè)是搞軟件的，一個(gè)是搞硬件的，大家都希望他們能碰撞出火花。我們國(guó)家特別需要品牌，都去購(gòu)買(mǎi)品牌，美國(guó)企業(yè)也有買(mǎi)品牌的，今天的AT&T就是一個(gè)很成功的品牌拓展案例。

除了進(jìn)攻之外我們還要防御，并購(gòu)也是防御型戰(zhàn)略中的手段，聯(lián)想收購(gòu)IBM就是一個(gè)很好的例子。當(dāng)時(shí)聯(lián)想雖然在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有著超過(guò)30%的市場(chǎng)份額，但仍然感到來(lái)自惠普和戴爾的強(qiáng)大壓力。手提電腦是未來(lái)市場(chǎng)的趨勢(shì)，卻是聯(lián)想的軟肋，再加上在業(yè)務(wù)和市場(chǎng)方面，IBM PC與聯(lián)想有著很強(qiáng)的互補(bǔ)性，IBM和Thinkpad的品牌價(jià)值相當(dāng)高，從外界看這是一個(gè)進(jìn)取型的案例，但是業(yè)內(nèi)通常認(rèn)為這其實(shí)是防御型戰(zhàn)略。

我們的海外并購(gòu)面臨著很多困難，第一就是缺少人才，尤其是跨國(guó)管理的人才。其次是溝通不足，除了和并購(gòu)方的溝通，國(guó)家對(duì)外的宣傳和溝通也不夠。此外，重重審批綁住了企業(yè)的手腳；資本市場(chǎng)不夠開(kāi)放、缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)避免同胞競(jìng)爭(zhēng)等因素也影響了我們的企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)。

跨國(guó)并購(gòu)需要注意的是，切忌“一窩蜂上”，千萬(wàn)不要跟風(fēng)；“戰(zhàn)線(xiàn)”也不能拉得過(guò)長(zhǎng)；要做好充分的準(zhǔn)備，組織一個(gè)專(zhuān)職的團(tuán)隊(duì)。

過(guò)程中特別要關(guān)注的事情包括：知識(shí)產(chǎn)權(quán)、環(huán)境保護(hù)、負(fù)債問(wèn)題以及可能產(chǎn)生的糾紛、勞工問(wèn)題、管理層與管理架構(gòu)等。同時(shí)還要融入并尊重當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化，尤其是要合理利用規(guī)則，以及善用顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)。你是一個(gè)很好的企業(yè)家，但是對(duì)資本市場(chǎng)不熟悉，對(duì)并購(gòu)的規(guī)則、程序不了解，就一定要善用顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，小錢(qián)要花，但錢(qián)要花在刀刃上。

（作者為中歐國(guó)際工商學(xué)院教授）