每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 孟慶建 王志福    

◎每經(jīng)記者 孟慶建 王志福

2016年早春的巴塞羅那生機盎然，華為在這里展示了自己旺盛的生命力。

在今年的MWC（世界移動通訊大會）上，華為變了：展館變大，5800平方米的主展館加上終端展示區(qū)，成為2016巴展最大的展區(qū)；LOGO變色，進攻色彩濃厚的紅色化身為更加平和從容的白色，相比紅色的進攻性，白色LOGO更暗合一個領導者的形象；華為的形象宣傳主題也由“艱苦奮斗”變?yōu)椤昂穹e薄發(fā)”。

那么，華為將如何扮演好“引領者”角色？5G時代來臨前的華為又會做怎樣的準備？帶著這些問題，近日華為輪值CEO郭平在巴塞羅那接受了《每日經(jīng)濟新聞》記者專訪，并逐一解答了這些問題。同時，他還對華為目前所處的行業(yè)市場背景，管理架構設計和研發(fā)投入情況，以及對企業(yè)壯大之后企業(yè)文化的變遷等進行了詳細解讀。

在采訪中，郭平透出的工程師式的樸實、親和，儼然是華為創(chuàng)始人任正非麾下一眾悍將的寫照。網(wǎng)上關于郭平公開信息只有寥寥數(shù)筆，帶有傳奇色彩的故事來自于2003年思科訴華為一役。彼時，郭平擔任華為赴美處理應訴、危機公關的總指揮，2003年春節(jié)，他勿忙間只帶了兩件襯衣直飛美國，一待就是半年，直至華為從被動的局勢中扭轉(zhuǎn)乾坤。郭平也是華為管理架構的主要設計者之一，還操刀了華為多筆收購案。

●談前景 數(shù)字化轉(zhuǎn)型市場超15萬億美元

在巴塞羅那的MWC展館中，占地面積最大的華為展廳門庭若市，一如當年愛立信、思科、微軟。在LOGO色彩上，用白色取代了一貫的紅色，這樣更符合其平和從容的“引領者”形象。

在思科和愛立信陷入財務低迷、IT巨頭們紛紛裁員時，華為卻實現(xiàn)了前所未有的高速增長。2015年，華為營收創(chuàng)下了歷史新高，3900億元人民幣（約合601億美元）超過同期銷售收入492億美元的思科，是愛立信全年銷售收入的兩倍。此外，相較于2014年營收20.6%和2013年8.5%的增速，2015年的華為營收同比增長達到了35.3%。

眾所周知，企業(yè)發(fā)展到一定階段就很難再實現(xiàn)高增長。但29歲的華為，屢屢刷新營收紀錄，增長勢頭氣勢如虹。

郭平對《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，華為的成功主要歸因于兩個方面：一是大市場孕育大企業(yè)；二是華為的戰(zhàn)略很聚焦?！暗?020年，全球ICT（信息、通信和技術）基礎設施市場空間將超過1萬億美元，全場景的智能終端市場空間將超過6000億美元。到2025年，未來數(shù)字化轉(zhuǎn)型市場空間超15萬億美元，華為實現(xiàn)了近70億人的聯(lián)接，未來還有人和物，物和物的聯(lián)接。聯(lián)接的數(shù)量、容量和流量給華為帶來了很大機會。這個市場足夠大，也足夠容納更多的優(yōu)秀企業(yè)。”

“第二方面，從內(nèi)部來說，華為的戰(zhàn)略很聚焦，沿著管道體系進行發(fā)展，實現(xiàn)力出一孔，追求有效增長和長期回報?！惫秸f，“相信未來五年，華為的深度投資能夠?qū)崿F(xiàn)厚積薄發(fā)。另外，華為有很好的利益分享機制，能夠有效激勵員工和為客戶服務的精神，與公司共同發(fā)展和成長?！?/p>

郭平認為，在信息時代，每個人產(chǎn)生信息、消費信息的能力給華為提供了壯大的沃土。比如，城市安防，要把全世界各地方的高清視頻傳送出去，這對網(wǎng)絡的需求非常巨大。所以，對華為的網(wǎng)絡業(yè)務來說，其實是巨大的機會。也正因如此，即使華為有那么大的體量，但還是能保持高增長，而且未來還會有好的增長。

“此外，企業(yè)業(yè)務也不小?？匆幌聦κ炙伎谱雎酚善?、以太網(wǎng)這些設備，年銷售額差不多500億美元。所以，我想企業(yè)業(yè)務也有巨大空間。”郭平說道。

在談到消費者業(yè)務的時候，他也提及了華為進入PC市場的動機?！跋M者業(yè)務取得的進步大家看得很清楚，華為在消費電子市場上還有潛力。華為消費電子從手機做到電腦，很多人問PC行業(yè)不是已經(jīng)陷入同質(zhì)化競爭了嗎？華為為什么要來趟渾水？我們看到中國的紡織品、鞋帽、衣服過剩，但國人還是會跑到歐洲買所謂的名牌。雖然PC領域是一個利潤很低的行業(yè)，但是華為經(jīng)過這些年的發(fā)展和積累，至少有讓人放心和能把產(chǎn)品做好的能力?！?/p>

●談管理 華為不造“首富”

華為何以成就今天的業(yè)績，有很多人試圖從各種視角解讀“中國大象”的成長之路。任正非的回答很簡單，“華為的成功沒什么秘密，華為就是最典型的阿甘，阿甘就一個字，傻。阿甘精神就是目標堅定、專注執(zhí)著、默默奉獻、埋頭苦干!華為就是阿甘，認準方向，朝著目標傻干、傻付出和傻投入?！?/p>

在巴塞羅那的街頭、商場隨處可見華為“厚積薄發(fā)”的廣告，甚至迪拜機場里最顯眼的廣告牌也被華為占據(jù)。從華為人架設基站突出耐勞攀登精神的廣告，到學習“布鞋院士”李小文的尊崇科學家精神，再到光鮮與傷痕并存的“芭蕾舞腳”都反映華為不斷用新穎的廣告吸引世人眼球。如今瓦格尼亞人捕魚等三圖廣告，傳遞出華為最新的企業(yè)形象：聚焦且長期投入，厚積薄發(fā)。

談到企業(yè)形象主題詞的轉(zhuǎn)變，郭平表示，厚積薄發(fā)是華為長期聚焦的結(jié)果，華為不是一家投機性公司，持續(xù)深入研究讓華為取得了一系列突破，同時反哺公司各個業(yè)務。

“29年來，華為從幾百人對準一個城墻口沖鋒，到后來幾千人、幾萬人、十幾萬人對準一個城墻口持續(xù)沖鋒，從不畏懼，絕不屈服，英勇奮斗。公司現(xiàn)在每年投入1000多億元人民幣（研發(fā)約500億元、市場服務近600億元）對準同一個城墻口——大數(shù)據(jù)傳送，終于取得了突破，處在世界領先地位。華為終端近年的高速成長，除了與公司領導人的戰(zhàn)略眼光有關外，也是華為厚積薄發(fā)的一種體現(xiàn)。”郭平補充說道。

華為的厚積薄發(fā)體現(xiàn)在成果中。從1995年開始，華為在路由器、交換機等電信網(wǎng)絡傳輸核心設備領域追趕思科；17年后開啟400G路由器并完成超越，此后一路領先。在芯片領域，1991年華為成立ASIC設計中心，22年后麒麟910才開始規(guī)模商用。截至2015年12月，麒麟芯片累計發(fā)貨量超5000萬顆。

在長期的研發(fā)中，華為如何平衡業(yè)務部門收入以及保證研發(fā)人員的積極性呢？郭平透露：“據(jù)我觀察，華為的技術專家們享受工作中的挑戰(zhàn)，他們樂意在全球競爭中突破瓶頸為客戶創(chuàng)造價值，技術上日新月異，探索從無止境。充足的資金投入和充分的激勵，也是他們保持進取的基礎。”

“在激勵制度上，華為成就的不是一個‘首富’，而是一大批有尊嚴、有追求的知識精英，讓成千上萬的知識精英成為公司股東。從29年前華為創(chuàng)立的第一天起，任總就提出，要讓擁有知識和智慧的‘知本家’作為公司核心資產(chǎn)成為華為的股東。通過利益分享，團結(jié)和激勵員工，華為形成了獨特的內(nèi)部股權結(jié)構。截至去年底，公司員工持股人數(shù)約8萬人，而任總自己持股比例僅占1.4%?！惫竭M一步表示。

●談研發(fā) 每年收入10%以上投在研發(fā)上

那么，華為是如何保持不斷的創(chuàng)新？郭平給出的答案是“靠機制”，華為在機制上保持創(chuàng)新有三方面：一是華為建立利益分享機制，對外與客戶、供應商分享利益，對內(nèi)通過員工持股分享成長紅利；二是建立全球創(chuàng)新平臺，在全球部署16個研究所，利用全球的人才優(yōu)勢；三是對標業(yè)界最佳實踐，投入10億美元的顧問費用向全球優(yōu)秀顧問公司學習，改進機制。

郭平對于華為的“成功秘訣”毫不保留，一個核心點始終貫穿其中，那就是持續(xù)不斷的研發(fā)造就了華為成為“王者”的強大基因。

“華為這幾年業(yè)績不錯，但我們期望看到公司更優(yōu)秀的文化或精神。不管年份好壞，華為都會持續(xù)不斷的在技術上進行投入，而且聚焦業(yè)務領域，然后才可能取得突破。華為的成功不是靠投機取巧，不是靠趕上哪陣風，華為要靠自己建立起的能力，對行業(yè)甚至對人類有貢獻?！惫秸f道。

據(jù)記者了解，目前華為在全球設立了16家研發(fā)中心，擁有17萬員工，其中研發(fā)人員7萬名，1萬名博士，公司級院士14名，各領域的專家2000名。

郭平介紹，“華為每年將收入的10%以上投資在研發(fā)上，其中的10%又投入在預研方面。2014年，公司在研發(fā)上的投入為408億元。從2005到2014年，華為研發(fā)投入累計超過1900億元。我們一直在探索客戶需求的方向，只有客戶需求真實產(chǎn)生時，研發(fā)的產(chǎn)品才有商業(yè)價值。投入過早會洗了商業(yè)的鹽堿地，損耗本可突破的能量?！?/p>

“公司的創(chuàng)新是聚焦在主航道上的創(chuàng)新，分散了肯定不行，技術進步太快稍有遲疑就會被拋棄。但是華為是允許犯錯的，對犯錯要辯證看待?！惫奖硎荆A為對未來的不確定性，以目標牽引，有多種解決方案，不僅允許犯錯，而且允許多路徑、多層次、多梯隊去闡釋。舉個例子，一位俄羅斯小伙子數(shù)年如一日的試錯終于打通了2G、3G和4G的算法，這就是華為的包容。

但郭平亦強調(diào)，華為對確定性產(chǎn)品的開發(fā)，要講求效率，不允許犯低級錯誤，更不允許把自己的開發(fā)效率低下說成是公司的問題。哪些是確定性領域，哪些是不確定性領域，華為有清晰的界定。

記者注意到，盡管華為現(xiàn)金流充裕，但對投資并購保持謹慎態(tài)度。除暴風科技、潤和軟件等公司外，投資項目屈指可數(shù)。

對此，郭平解釋稱：“華為一直以來以內(nèi)生為主。華為不會為了獲得市場份額而進行并購，而是為了獲取先進技術才會進行收購，而且收購后這些技術會盡快整合到華為的產(chǎn)品解決方案里。”

郭平還透露，“任總對投資并購提出了兩個約束條件：一是不能動用公司股票；二是使用現(xiàn)金不能影響公司運營。因此，從一開始華為就沒有考慮過大規(guī)模并購?！?/p>

在郭平來看，收購的決定容易做，但整合非常有挑戰(zhàn)性，特別是跨文化的整合。華為不認為自己有很強的跨文化整合能力，所以華為不會為買市場而做一些并購活動，華為做的幾乎都是為了獲取一些先進技術的小型收購。這是華為的特征，也是一種文化。

郭平曾提到，一家大公司要存活和發(fā)展，總得有與眾不同的競爭優(yōu)勢，華為的選擇是向底層基礎技術投資。事實上，華為也是這么做的。公開資料顯示，華為歷時22年研發(fā)芯片業(yè)務，麒麟芯片2013年才開始實現(xiàn)規(guī)模商用。2014年9月，華為斥資2500萬美元收購了英國領先的蜂窩物聯(lián)網(wǎng)芯片和解決方案提供商Neul，以增強對物聯(lián)網(wǎng)市場的滲入。

●談文化 華為的企業(yè)文化不會變

2016年的巴塞羅那MWC展一大亮點是華為MateBook的發(fā)布。2015年，華為智能手機坐穩(wěn)全球前三，終端業(yè)務營收一舉達到205億美元，較2014年增長超70%，成為華為增長最快部門。

不過，消費者業(yè)務的“高調(diào)”也讓華為引來一些爭議，甚至有人認為華為的低調(diào)企業(yè)文化變了。任正非多年前曾說過，在電梯里的一群人中，如果大家都知道你是華為人，那你就不是合格的華為人。

面對“企業(yè)文化變了”的質(zhì)疑，郭平回應稱，“華為的企業(yè)文化不會變，公司一直保持低調(diào)謙虛，努力為客戶創(chuàng)造價值，以及為消費者創(chuàng)造更好的體驗。不管公司管理層說了什么，做好產(chǎn)品和用戶體驗始終是華為的追求。如任總所說，華為還只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習管理經(jīng)驗?！?/p>

“華為最近連續(xù)對外投放了三張圖片廣告，也充分代表了華為核心價值觀，長期累積的投入是非常重要的，然后就是戰(zhàn)略突破。你們看到喬伊娜那種開心，在勝利的時候開心的自豪感。我想這幾年華為經(jīng)營結(jié)果不錯，是不是可以笑一笑，就像喬伊娜抬起頭要笑那一瞬間，其實華為今天遠遠沒有到成功的時候，我們的投入還在持續(xù)加大，牢固樹立起研發(fā)的技術優(yōu)勢。”郭平說道。

談及下一步的布局，郭平表示，5G的真正大規(guī)模部署還需要更多時間，華為不會在等待中失去機會。2025年，全球?qū)⒂?000億聯(lián)接，其中70億人的聯(lián)接可能只會占到總聯(lián)接數(shù)的10%，而絕大部分的聯(lián)接則會是人與物，物與物的聯(lián)接。面對全聯(lián)接大趨勢，華為在MWC2016上提出運營商數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五大發(fā)展方向，并身體力行地開放平臺能力，著力構建開放的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，與合作伙伴共贏。巴展期間，華為聯(lián)合行業(yè)伙伴建立了NB-IoT（窄帶物聯(lián)網(wǎng)）全球聯(lián)盟，這是華為對行業(yè)的貢獻和領導力的體現(xiàn)。

“NB-IOT是支持大規(guī)模物聯(lián)網(wǎng)的關鍵技術，它會將靜態(tài)的事物變得智能化、可溝通，讓世界上千千萬萬的東西‘能說話’。建設更美好的全聯(lián)接世界，并非靠華為一家來實現(xiàn)?！惫奖硎荆伴_放、合作、共贏是華為發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵詞，華為甚至愿意與競爭對手攜起手來，建設萬物互聯(lián)的世界?！?/p>