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每經(jīng)記者 夏冰

7月26日，蘇寧在南京舉行了“燃，就現(xiàn)在”發(fā)燒星球登陸儀式，這標(biāo)志著蘇寧一年一度的“818”節(jié)日正式啟動，從2014年“818節(jié)日”的“百日匯戰(zhàn)”、2015年“818節(jié)日”的“全民發(fā)燒節(jié)”到今年的“發(fā)燒星球”，蘇寧越玩越嗨。近日《每日經(jīng)濟新聞》記者在蘇寧各線下門店看到，節(jié)日氣氛越來越濃。

與前幾年不同的是，今年蘇寧的玩法，不再是單純的價格促銷季，而是更加強調(diào)用戶的體驗。

據(jù)首席發(fā)燒營銷官、蘇寧云商COO侯恩龍介紹：“不管是從合作數(shù)量上，還是從資源投入上，這都是蘇寧易購有史以來投入力度最大的一次活動。”此次“818”蘇寧的發(fā)燒朋友圈進(jìn)一步擴大，包括百度糯米、攜程等在內(nèi)，幾乎涵蓋目前所有行業(yè)的超100個超級APP進(jìn)行優(yōu)惠券發(fā)放合作，聯(lián)合超30家日活躍量過500萬的APP，開展開屏曝光合作；同時，蘇寧突破既有的服務(wù)模式，首次啟動FBI（FashionalBuyerInvestigation）全球買手團計劃，邀請明星大咖、網(wǎng)紅小鮮肉、海淘專家、工廠技術(shù)大拿進(jìn)行直播導(dǎo)購。

上述舉措也可以看成是蘇寧從2009年開始轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在成果的體現(xiàn)，其獨特的O2O模式越來越得到業(yè)界的認(rèn)同。近日，蘇寧云商集團副董事長孫為民在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時說：“目前，蘇寧云商銷售快速增長、規(guī)模效應(yīng)持續(xù)提高、運營效益不斷改善，這些都是我們的轉(zhuǎn)型成果。”

●互聯(lián)網(wǎng)是工具 每個行業(yè)都有不變的內(nèi)核

變革是勢，順之者昌，逆之者亡。2009年是蘇寧對外所稱的“轉(zhuǎn)型起點年”。當(dāng)年張近東提出，蘇寧要從綜合連鎖零售商向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。2010年，蘇寧易購正式上線。2013年伊始，蘇寧電器更名蘇寧云商，并發(fā)布了“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，重點布局O2O和開放平臺，并通過開放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態(tài)圈。

從2009年算起到現(xiàn)在，蘇寧轉(zhuǎn)型從啟動至今已7年時間。孫為民接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時表示，2009年蘇寧第一輪應(yīng)對就是“+互聯(lián)網(wǎng)”，在實體渠道上再造互聯(lián)網(wǎng)渠道，于是果斷上線了蘇寧易購，并在新渠道上“+商品”；與此同時，蘇寧認(rèn)識到，純電商肯定遲早會遭遇規(guī)模和速度的天花板，需要適時推動線上線下融合的O2O模式。而現(xiàn)在O2O模式下的蘇寧實體店不再是只有銷售功能的門店，而是一個集展示、體驗、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型門店——蘇寧易購云店，蘇寧形成了“店商+電商+零售服務(wù)商”的格局。

這種格局帶來營收急速增長，蘇寧云商年報顯示，2009年營收為583億元，而到2015年，其營收達(dá)到了1355.48億元。但同時，也不可避免地加入了電商價格戰(zhàn)，其主營毛利率從2009年的15.66%，下降到2015年的13.7%，銷售費用率從9.1%增長到12.43%。同時，為了完善O2O渠道布局，公司投入了大量的資金進(jìn)行并購，但這類投入在沒有占據(jù)用戶心智之前，回報是不及投入的。

但在這幾年中，蘇寧仍然堅持走自己的轉(zhuǎn)型之路，成效也開始顯現(xiàn)。2016年半年報顯示，蘇寧云商主營虧損大幅收窄。而在蘇寧的推動下，原本的網(wǎng)購潮最終成為了O2O模式之爭。近兩年來，原來的純互聯(lián)網(wǎng)公司布局線下（最有代表性的是電商鼻祖亞瑪遜在2015年開設(shè)了首家實體店，該公司首席執(zhí)行Jeff Bezos不久前透露，會開設(shè)更多的實體店），這讓O2O模式也成為全行業(yè)公認(rèn)的趨勢，線上線下融合成為潮流。

這也印證了張近東前幾年的判斷。2013年，他在美國斯坦福大學(xué)發(fā)表演講時表示，雖然O2O的概念已經(jīng)提出很多年了，但至今依然很少有企業(yè)能完整地實施。這是因為想要完整地實施O2O必須滿足兩個條件：一是必須有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實現(xiàn)兩個“O”的無縫協(xié)同和高度融合。而中國大多數(shù)企業(yè)要么只有線上，要么只有線下，同時兼具的屈指可數(shù)。而當(dāng)時，蘇寧線上排第三、線下排第一，這給蘇寧高度融合奠定了堅實的基礎(chǔ)。

在當(dāng)時，互聯(lián)網(wǎng)化的理念正盛，實體零售將衰落的言論甚囂塵上，去實體店的說法更得人心。而張近東的看法是，首先是要在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。在互聯(lián)網(wǎng)飛速躍進(jìn)的年代，完全追逐技術(shù)，最終可能會被眼花繚亂的互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)搞暈頭；而完全拒絕這種技術(shù)，最終將被淘汰。互聯(lián)網(wǎng)歸根結(jié)底是個工具，但每個行業(yè)都有它不變的內(nèi)核，那就是如何更好地服務(wù)它的客戶。二是轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃，你能看多遠(yuǎn)，你的事業(yè)就會有多大。不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要把既有的資源不斷地優(yōu)化和配置，來實現(xiàn)更高的目標(biāo)。顯然，在張近東的眼里，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)只是一種技術(shù)、一種工具，傳統(tǒng)電商不可能完全取代實體。企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革更不能被互聯(lián)網(wǎng)綁架。

在瞬息萬變的市場爭奪戰(zhàn)中，有時候一步的領(lǐng)先可能帶來的是全局的勝利。孫為民稱，在這個互聯(lián)網(wǎng)多渠道融合的時代，蘇寧已建立了自己的多渠道模式，實現(xiàn)了從商品到顧客，整個后臺到支付全面的融合，即多渠道在統(tǒng)一的后臺上進(jìn)行整合。這在國內(nèi)大型零售企業(yè)中，處于領(lǐng)先地位。而這種領(lǐng)先是靠對互聯(lián)網(wǎng)、對零售業(yè)本質(zhì)的深刻領(lǐng)悟得來的。

●抓住零售的本質(zhì)是蘇寧轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵

從創(chuàng)業(yè)之初不足200平方米的小店，到如今在海內(nèi)外600多個城市開設(shè)了近1600家線下實體門店、近1500家直營服務(wù)站，蘇寧用26年一步一個腳印的踏實奮斗來證明自己的成績：年收入過千億元、18萬名員工以及供應(yīng)鏈上數(shù)萬家的合作伙伴。最新的數(shù)據(jù)表明，蘇寧的品牌價值達(dá)1582.68億元，穩(wěn)居零售業(yè)第一位。

在發(fā)展中，蘇寧有三次轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中，蘇寧也遇到過困境，如2013年轉(zhuǎn)型時，公司出現(xiàn)上市以來單季度首次虧損。孫為民認(rèn)為，蘇寧轉(zhuǎn)型中曾遇到三大挑戰(zhàn)，一是在電子商務(wù)最初的發(fā)展過程中，制假、賣假嚴(yán)重；二是中國電子商務(wù)的快速崛起是來自于投資補貼；三是蘇寧是在已經(jīng)成為A股上市公司的情況下，再做互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型時，就好比帶著鐐銬在跳舞，電商鼻祖亞馬遜20年了，20年中間，最起碼有70%的年份是虧損的。在美國的資本市場，虧損并不影響公司的融資，也不影響估值。在中國目前的情況下，情況則不一樣，如果公司連續(xù)兩年虧損，之后再融資就難了。

孫為民告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者：“蘇寧轉(zhuǎn)型得較早，且每一個轉(zhuǎn)型都要落實，我們要做的是全部格局要打開，現(xiàn)在更要做到業(yè)務(wù)聚焦，目前，蘇寧銷售快速增長、規(guī)模效應(yīng)持續(xù)提高、運營效益不斷改善，這些都是我們的轉(zhuǎn)型成果。我想我們不僅是現(xiàn)在要賺錢，更是要實現(xiàn)最終要賺錢的目標(biāo)。”

蘇寧轉(zhuǎn)型成功的真諦，張近東總結(jié)為：“以不變應(yīng)變，以變應(yīng)變。”無論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅守企業(yè)的核心能力建設(shè)；變的是一定要掌握時代的前沿技術(shù)，才能最終服務(wù)好消費者、贏得市場。

有觀點認(rèn)為，技術(shù)、資金、人才并不是企業(yè)成功的充分條件，只有認(rèn)清行業(yè)本質(zhì)，企業(yè)才能把技術(shù)、資金、人才用對方向，才能持續(xù)成功。缺乏這一點而盲目進(jìn)行外延式的市場競爭或發(fā)展規(guī)劃，只會導(dǎo)致企業(yè)越來越偏移成功之路，并有可能導(dǎo)致企業(yè)加速走向失敗。蘇寧三次轉(zhuǎn)型成功證明了上述觀點的正確性。

零售的本質(zhì)是什么？零售的本質(zhì)是對便捷、服務(wù)、細(xì)節(jié)的不斷追求。蘇寧在三次轉(zhuǎn)型中始終沒有偏離零售的本質(zhì)，無論是上線蘇寧易購、收購PPTV，還是構(gòu)建金融版圖、投巨資建設(shè)物流等。

以物流為例。它是互聯(lián)網(wǎng)零售的基礎(chǔ)，沒有它，銷售就無法落地。蘇寧已建成的物流倉儲及相關(guān)配套總面積近500萬平方米，將建設(shè)為含4個航空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心以及10000個快遞點的物流版圖，現(xiàn)在基于近1600家門店的O2O物流倉也初具規(guī)模。除此以外，蘇寧的物流還接入了合作伙伴菜鳥的物流系統(tǒng)。這不僅僅滿足了蘇寧自身的需求，而隨著物流云對第三方開放，物流也被培育成蘇寧的一個利潤增長點。在孫為民看來，擁有強大的物流體系+物流硬件基礎(chǔ)，倉儲面積投入使用近500多萬平米，這些都成為蘇寧控制成本贏得未來的關(guān)鍵重要一環(huán)。

蘇寧的其他五大板塊：地產(chǎn)、金融、文創(chuàng)、體育、投資的“賺錢”邏輯都是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在為蘇寧云商零售服務(wù)的前提下，與其他方實現(xiàn)共享，從而形成各板塊協(xié)同發(fā)展。

梳理蘇寧的26年歷程，讓記者想起《華嚴(yán)經(jīng)》中的一句話：“不忘初心，方得始終。”只有不忘記自己最初的想法，才能不迷失自己，才能有始有終地去追求自己的夢想。以零售起家的蘇寧，26年以來無論是轉(zhuǎn)型連鎖擴張、實踐O2O到現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)+，做最好的“零售商”一直就是其初心。

其實，在蘇寧轉(zhuǎn)型的這幾年中潮起潮落，不計其數(shù)的O2O企業(yè)，在異常殘酷的市場競爭中，在資本洶涌大潮的裹挾下，有的靠單純講故事的企業(yè)，雖然曾經(jīng)為最初的融資打開了一扇大門，但是故事的美好愿景無法驅(qū)動公司的有效增長，不可避免地走向了死亡；同樣，靠刷單、虛構(gòu)用戶數(shù)、虛增訂單數(shù)、假造市場份額也不可能是一條可持續(xù)發(fā)展的道路，其實早就注定了他們被市場淘汰的命運；唯有實實在在地用心經(jīng)營，一步一個腳印去耕耘，既以始為終，也以終為始，堅持初心的企業(yè)才能被市場認(rèn)可，才是生存之道。雖然堅持初心有時候會被人譏諷，但是不忘初心卻仍是這個時代最為可貴的品質(zhì)，時間總是會給企業(yè)和企業(yè)家的命運最公正的結(jié)果。蘇寧幾十年的發(fā)展歷程，轉(zhuǎn)型過程，不管外界如何變化，始終沒有迷失自己，定位不變，初心不變，才走到今天。

●蘇寧的大服務(wù)大消費生態(tài)圈已成形

今年6月6日，蘇寧體育產(chǎn)業(yè)集團以約2.7億歐元（約合20.12億元人民幣）的總對價，獲得國際米蘭俱樂部約70%的股份。這是在投資接手原江蘇國信舜天足球俱樂部之后，蘇寧集團對足球產(chǎn)業(yè)的又一次大手筆。記者帶著疑問，希望這次走進(jìn)蘇寧，對于他們?yōu)楹芜M(jìn)軍體育產(chǎn)業(yè)，為何投資足球，能夠一探究竟。

特別是外界很關(guān)心蘇寧收購國米的初衷，關(guān)心國米未來發(fā)展規(guī)劃。其實，在收購前后，張近東就公開透露：“不是為了賺足球的錢，而是要通過足球撬動地球”。張近東的野心是一方面通過足球連接歐洲頂級企業(yè)，在產(chǎn)品銷售上進(jìn)行打通。另一方面，依托國米在歐洲足球強大的影響力，蘇寧品牌內(nèi)涵將在歐洲得到廣泛而深刻的傳播、詮釋。收購國米只是這盤棋的前卒。時間拉長一點，蘇寧的國際化早就起步了：2009年收購香港鐳射、日本樂購仕，2013年設(shè)立美國硅谷研究院；并在今年初成立了蘇寧國際。

“我們發(fā)現(xiàn)由體育、足球所帶來的傳播和我們整個集團其他方面的傳播比起來，影響力各占一半，它完全是一種自傳播，自發(fā)酵，可恰恰自傳播、自發(fā)酵的影響力是更深遠(yuǎn)的。”孫為民如此總結(jié)足球給蘇寧帶來的影響。

投資足球、收購國米也是為了零售這盤棋！

再來看蘇寧金融。

2015年，蘇寧金融集團全金融產(chǎn)品布局已經(jīng)形成，支付、理財、供應(yīng)鏈金融、眾籌、消費信貸等協(xié)同發(fā)展。截至今年6月底，蘇寧易付寶注冊用戶數(shù)已超過1.4億。在金融領(lǐng)域的布局，就金融牌照及業(yè)務(wù)增長而言，蘇寧金融已走在互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)前列，因為11張金融牌照已經(jīng)成功握在手。

孫為民對記者表示，金融的核心還是支付，蘇寧現(xiàn)在的金融恰恰是以支付為核心，建立起上下游的用戶，以小貸公司為核心打通供應(yīng)鏈的融資；以消費金融為核心，打通消費信貸。不管今后的其他金融牌照或者金融業(yè)務(wù)，總的來講，蘇寧的金融都是以零售產(chǎn)業(yè)鏈來做金融延伸服務(wù)。孫為民強調(diào)，如果離開蘇寧上游的產(chǎn)業(yè)鏈和零售銷售，蘇寧的金融根本就是無源之水。

圍繞著蘇寧云商這個“1”，蘇寧現(xiàn)在形成了其他五大板塊：地產(chǎn)、金融、文創(chuàng)、體育、投資，構(gòu)成了1+N的格局。

我們現(xiàn)在來理理蘇寧的整個體系：蘇寧云商一體兩翼是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對原零售業(yè)態(tài)的升級（+互聯(lián)網(wǎng)），而后臺投資是為升級建設(shè)的支撐體系，在此基礎(chǔ)之上又形成了三云（物流云、數(shù)據(jù)云、金融云），這三云的開放平臺鏈接了供應(yīng)鏈商家、消費者，他們一起形成了一個共同孵化合作共贏的生態(tài)圈。這個過程中，蘇寧將零售CPU嵌入到了各大平臺。而這六大板塊又讓這個生態(tài)圈不斷外延（互聯(lián)網(wǎng)+），蘇寧的服務(wù)外延也就擴展到了大消費大服務(wù)領(lǐng)域。在這個大服務(wù)大消費生態(tài)圈里，消費服務(wù)是其核心，地產(chǎn)、金融、文創(chuàng)、體育、投資等業(yè)務(wù)都是支撐，整個生態(tài)圏的運行邏輯是讓消費與時俱進(jìn)，不斷升級。而這與蘇寧的使命“引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，共創(chuàng)品質(zhì)生活”是相通的。

蘇寧接下來又會做什么呢？

用孫為民的話說就是：“轉(zhuǎn)型已經(jīng)完成，現(xiàn)在創(chuàng)優(yōu)正在全面進(jìn)行，我們現(xiàn)在正在進(jìn)行的是從1到N的發(fā)展，就是不斷優(yōu)化的問題，這個優(yōu)化核心是要形成新利潤的增長點，新利潤增長點將來自于三個方面：第一、數(shù)據(jù)化驅(qū)動的采購形成產(chǎn)品的差異化經(jīng)營；第二、金融云、物流云、數(shù)據(jù)云這‘三云’的社會化服務(wù)；第三、互聯(lián)網(wǎng)對零售要能夠形成成本控制手段。”

優(yōu)化的效果開始顯現(xiàn)。7月29日，蘇寧云商公告了2016年上半報業(yè)績快報：在零售整體下滑的情況下，公司營收同比增長9.03%，達(dá)687億元。線上增長速度為80.31%，占營業(yè)總收入比重由去年同期的19.80%提升至31.87%，運營費用率同比下降了1.17%，公司商品SKU數(shù)量達(dá)到2100萬，開放平臺商戶數(shù)近30000家。蘇寧金服易付寶注冊用戶數(shù)1.4億，企業(yè)客戶突破5萬戶。