每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 牟璇    

◎每經(jīng)記者 牟璇

2016年8月，上海電影股份有限公司成功登陸A股市場，并且成為具備“專業(yè)化發(fā)行公司+綜合性院線+高端影院經(jīng)營”全產(chǎn)業(yè)鏈的影視巨艦。而帶領(lǐng)這艘巨艦暢游的正是公司董事長任仲倫。

在“2016 第五屆中國上市公司領(lǐng)袖峰會”上，《每日經(jīng)濟新聞》（以下簡稱NBD）記者對任仲倫進行了專訪，他表示：“創(chuàng)造力很重要，不能將目光只盯在電影票房上，以票房論成敗。”

資金和人心是上影改革最大阻力

NBD：您在2003年接手上影后，是怎么考慮上影的發(fā)展？

任仲倫：我是2003年5月任職的。我以前是一個電影學(xué)教授，但是到一個企業(yè)去還是很不一樣的，我之前從來沒有看過一張財報，當(dāng)你要去當(dāng)一個總裁、廠長，必須承擔(dān)起責(zé)任。所以，2003年9月我就到上海交大去學(xué)習(xí)EMBA課程。

我剛到上影任職時真的不知道電影是否能賺錢、該怎么賺錢。后來我去洛杉磯十多天，就在我的筆記本上記下了很重要的幾句話：第一是版權(quán)交易。上影是個老廠，有龐大的片庫，美國大片場靠版權(quán)平衡他們的收益，我覺得我們也可以；第二就是產(chǎn)業(yè)鏈，我們那時主要是制片單位，于是2003年我就提出了上影的發(fā)展戰(zhàn)略，打造一個產(chǎn)業(yè)鏈完整、多片種、市場競爭能力領(lǐng)先、創(chuàng)作能力領(lǐng)先、國際影響力領(lǐng)先的大型集團。

NBD：在改革的過程中，您認(rèn)為最大的阻力是什么？

任仲倫：這個阻力是綜合性的，主要是資金和人心。首先是來自于長期以來的負(fù)債，想做事又沒錢。還有就是員工的情緒。電影藝術(shù)在上世紀(jì)90年代開始低迷，整個企業(yè)的情緒都不太好。這個問題我們需要解決。

NBD：現(xiàn)在上影的表現(xiàn)，您覺得算不算實現(xiàn)當(dāng)初的目標(biāo)？

任仲倫：我覺得基本實現(xiàn)了當(dāng)時預(yù)定的目標(biāo)，我們實現(xiàn)了三級跳：第一級跳在2004年，我們把一個文化事業(yè)單位首先轉(zhuǎn)企，按照企業(yè)的要求去改革。第二級跳就是改制、股份化。第三級跳就是上市，我們2012年啟動上市計劃，今年完成了上市的歷程。

NBD：上影上市后的表現(xiàn)非常不錯，您覺得核心優(yōu)勢是什么？

任仲倫：上影的優(yōu)勢很明顯，我們是產(chǎn)業(yè)鏈最為完整的電影企業(yè)，擁有多片種的制片體系。我們也是國內(nèi)外獲獎最多的電影企業(yè)之一。院線方面我們走在前列，在全國100多個城市有將近400家影院。我們的發(fā)行在全國也占到7%，我們主導(dǎo)的四海發(fā)行聯(lián)盟占20%以上的市場份額。

此外，我們在上海有一個片場，有600多畝地；我們還建立了電影博物館。十年時間里，我們形成了整個產(chǎn)業(yè)鏈。

院線像加油站有現(xiàn)金流，是中長期投資

NBD：就普通人而言，院線就是放電影的地方，為什么您認(rèn)為院線是“核心競爭力”？

任仲倫：電影院線就像加油站，它有充沛的現(xiàn)金流，是中長期投資，占據(jù)市場份額，是持續(xù)的微利，因此我認(rèn)為制片廠必須靠院線支撐。最近的《我不是潘金蓮》吵來吵去，就是院線的競爭。

NBD：今年暑期票房遭遇下滑，您認(rèn)為最根本的原因是什么呢？

任仲倫：導(dǎo)致今年票房增長下滑有幾大原因：首先是按規(guī)律來講，不可能每年都保持高增長；第二可能也有大年小年，今年的影片沒有去年票房爆發(fā)性這么強；第三也是我們要警惕的，很多制片商想賺快錢，哪個電影成功了他們就模仿，市場對這種行為給予小小警告也是必要的。

NBD：我們關(guān)注很多電影公司，中影和上影可比性較強，中影披露了控股大連華臣的計劃，上影有并購的計劃和想法嗎？

任仲倫：關(guān)于并購我們也在謀劃，實體經(jīng)營是企業(yè)的基礎(chǔ)，我們會堅守；上市后上影面臨擴張，我們一定會優(yōu)先考慮兼并重組戰(zhàn)略，并且我們會以“出手比較快，出手比較多，準(zhǔn)”的理念來進行擴張。