每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 袁園    

◎每經(jīng)記者 袁園

隨著宏觀經(jīng)濟增速放緩，低利率、資產(chǎn)配置荒等市場環(huán)境對保險公司，特別是對壽險公司的資產(chǎn)配置帶來較大壓力，加之互聯(lián)網(wǎng)保險的崛起，傳統(tǒng)壽險業(yè)正面臨多方面的沖擊和挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)商業(yè)模式面臨巨大挑戰(zhàn)，新商業(yè)模式尚未成型，探索與轉(zhuǎn)型成為志在發(fā)展的壽險公司的必然選擇，華泰人壽自然不例外。

堅守價值成長 回歸壽險真諦

華泰人壽成立于2005年。在發(fā)展初期，依托股東資源和自身積極開拓、穩(wěn)健經(jīng)營的方式，華泰人壽以高質(zhì)量服務水準迅速贏得了社會口碑和市場影響力。

2011年至2012年，經(jīng)歷了高速規(guī)模擴張之后的壽險行業(yè)弊端初現(xiàn)，廣鋪機構(gòu)、人海戰(zhàn)術(shù)等傳統(tǒng)的粗放式圈地戰(zhàn)略給行業(yè)發(fā)展埋下隱患。“沒有清晰的方向，基本上是指哪兒打哪兒。”2012年履新華泰人壽總經(jīng)理的李存強在經(jīng)過充分調(diào)研后如此評價公司當時的狀況，沒有明確的戰(zhàn)略方向是當時華泰人壽的主要問題。

內(nèi)外部的壓力正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏锏膭恿?，當保險業(yè)正處于探索與轉(zhuǎn)型的十字路口時，華泰人壽率先做出預判。隨后，公司管理層開始了長達半年的分支機構(gòu)調(diào)研和市場分析，為華泰人壽把脈求方。經(jīng)過了深度調(diào)研、分析和論證，華泰人壽的“藥方”正式出爐——第一，定位于中高端客戶群；第二，回歸保險保障和長期財富積累；第三，崇價值、重保障、調(diào)結(jié)構(gòu)、防風險，也就是現(xiàn)在流行的“保險姓保”。

作為一家壽險公司，華泰人壽做出了“堅守價值成長，回歸壽險真諦”的道路選擇?；貧w保險的真諦就是，在扎實做好風險管理的基礎(chǔ)上，加速轉(zhuǎn)型，推動公司經(jīng)營管理、產(chǎn)品與業(yè)務結(jié)構(gòu)、渠道發(fā)展和風險管理的全面轉(zhuǎn)型和變革，打造公司核心競爭力，以期實現(xiàn)公司長期可持續(xù)健康發(fā)展。

“長遠來看，回歸保險產(chǎn)品的保障價值才是壽險企業(yè)經(jīng)營的核心。”李存強表示，正是看到這些，華泰人壽的轉(zhuǎn)型工作才會推行得堅定而決絕。

轉(zhuǎn)型成果初現(xiàn) 業(yè)務結(jié)構(gòu)趨合理

經(jīng)歷過開業(yè)初期伴隨行業(yè)快速規(guī)模發(fā)展之后的華泰人壽認識到壽險價值成長、保險姓保的行業(yè)屬性。2013年下半年啟動了“追求價值、回歸保障, 成為一家真正壽險公司”的艱難轉(zhuǎn)型。功夫不負有心人，2015年華泰人壽戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成效初現(xiàn)。當年，華泰人壽實現(xiàn)凈利潤3.2億元，公司成立10年來首次實現(xiàn)承保利潤；戰(zhàn)略主渠道代理人渠道貢獻新單標準保費的76%，貢獻新業(yè)務價值的96%；代理人渠道新單保障類業(yè)務標保占比達48%，較轉(zhuǎn)型前的2012年提升了4倍。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化帶來新業(yè)務價值率提升，渠道專業(yè)能力的提高帶動業(yè)務的快速增長，雙輪驅(qū)動新業(yè)務價值增長速度加快。2015年底，公司業(yè)務結(jié)構(gòu)和積累呈現(xiàn)合理、均衡的發(fā)展趨勢，2013年制定的3年戰(zhàn)略目標得以全面落地。

“我們希望通過轉(zhuǎn)型和變革把華泰人壽先做好、做強，再做大，成為一家能為客戶、員工和股東創(chuàng)造價值，并能實現(xiàn)持續(xù)盈利的壽險企業(yè)。”李存強表示。他的目標是要把華泰人壽當作百年老店來做，真正實現(xiàn)壽險企業(yè)的價值。

三大挑戰(zhàn)推動華泰人壽二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型和變革從來就不是一個自覺自愿的過程，而是內(nèi)外因共同作用的必然結(jié)果。

“新經(jīng)濟環(huán)境下，壽險公司面臨著三大挑戰(zhàn)。”華泰人壽董事長李存強表示，復雜利率環(huán)境和資產(chǎn)配置荒；長期負債成本高企；以移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和智能技術(shù)等為代表的新技術(shù)在行業(yè)的應用等構(gòu)建了壽險企業(yè)經(jīng)營的復雜局面，給壽險企業(yè)的盈利能力和可持續(xù)經(jīng)營帶來了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。

在產(chǎn)品負債端，低利率像一把“雙刃劍”，壽險產(chǎn)品在利率下行環(huán)境中的相對競爭力不降反升，但對長期負債存量保險業(yè)務而言，利率下行將意味著負債成本上升。降低負債成本將是一項長期且緩慢的過程。

在資產(chǎn)端，利率下行使得壽險公司到期資產(chǎn)和新增資產(chǎn)投資收益率降低，進而降低整體投資組合的收益率。同時，隨著經(jīng)濟增速持續(xù)下行，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)供給減少，“資產(chǎn)配置荒”大難題給壽險機構(gòu)的資產(chǎn)配置帶來挑戰(zhàn)。

“這導致壽險企業(yè)很難找到與壽險負債成本、久期和資金風險等相匹配的投資標的，而這直接考驗著壽險機構(gòu)的盈利能力。”李存強坦言。壽險機構(gòu)的贏利點主要來源于三個：利差、費差、死病差，其中來源于資金運用的利差是中國壽險企業(yè)盈利的絕對主力,多年來壽險企業(yè)的凈利潤完全依賴于利差益。

負債成本相對剛性的保費收入的快速增長與投資收益下滑之間的矛盾加速凸顯，利差損風險增加。壽險企業(yè)盈利能力和償付能力全面承壓。

與此同時，以移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和智能技術(shù)等為代表的新技術(shù)在行業(yè)的應用的高速發(fā)展，沖擊著傳統(tǒng)壽險企業(yè)固有的商業(yè)模式和營銷渠道。

在三大挑戰(zhàn)帶來的雙重壓力下，壽險企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革成為當下不得不面對的現(xiàn)實。華泰人壽的二次轉(zhuǎn)型應運而生。華泰人壽二次轉(zhuǎn)型就是構(gòu)建以客戶為中心,通過新技術(shù)應用提升客戶體驗和企業(yè)經(jīng)營管理效率為手段的人生風險管理與服務的專業(yè)管理體系。李存強表示，在扎實做好風險管理的基礎(chǔ)上，加速轉(zhuǎn)型升級，推動公司經(jīng)營模式與業(yè)務創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，打造公司核心競爭力，勇敢面對并破解市場和行業(yè)風險，可期實現(xiàn)公司長期持續(xù)的健康發(fā)展。