現(xiàn)在都在熱議金融監(jiān)管體制問題。所謂金融監(jiān)管，就是國家金融監(jiān)管當(dāng)局以防范風(fēng)險為目的，以法律法規(guī)為依據(jù)，對金融機構(gòu)、金融業(yè)務(wù)以及相關(guān)當(dāng)事人進行監(jiān)督管理的行為。 按這個定義，1983年以前我國沒有現(xiàn)代意義上的金融監(jiān)管。1983年9月，國務(wù)院決定人民銀行專門行使中央銀行職能，負責(zé)金融管理、制定和實施貨幣政策，由此我國形成“二元銀行”體系，人民銀行開始履行金融監(jiān)管職能。1992年成立國務(wù)院證券委和作為證券委監(jiān)管執(zhí)行機構(gòu)的證監(jiān)會，對證券市場進行監(jiān)管。1998年，證券委與證監(jiān)會合并組成正部級事業(yè)單位，統(tǒng)一監(jiān)管證券期貨業(yè)；同年成立保監(jiān)會，統(tǒng)一監(jiān)管保險業(yè)。2003年成立銀監(jiān)會，統(tǒng)一監(jiān)管銀行業(yè)金融機構(gòu)及其業(yè)務(wù)。綜上所述，1983年以后，我國金融監(jiān)管先后實行過“一行模式”、“一行一會模式”、“一行兩會模式”和現(xiàn)在的“一行三會模式”。而現(xiàn)行監(jiān)管模式下，既存在“一行三會”都不管的真空地帶，比如金融控股公司；又存在“一行三會”都在管的交叉領(lǐng)域，比如資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；也存在各管一段的領(lǐng)域，比如網(wǎng)絡(luò)金融；還存在由非金融管理部門管理的行業(yè)，比如由商務(wù)部門監(jiān)管的典當(dāng)行、融資租賃公司。為加強監(jiān)管協(xié)調(diào)，“一行三會”還建立了聯(lián)席會議制度和監(jiān)管協(xié)調(diào)機制。 從國外情況看，金融監(jiān)管模式也是五花八門，并且不斷修補，力求符合本國實際。以美國為例，2008年金融危機后，美國對金融監(jiān)管架構(gòu)進行了改革，目前在聯(lián)邦層面有美聯(lián)儲、貨幣監(jiān)理署、證監(jiān)會、聯(lián)邦保險辦公室、聯(lián)邦存款保險公司等監(jiān)管機構(gòu)，在州層面有各州的銀行、證券和保險監(jiān)管機構(gòu)，形成了既有聯(lián)邦監(jiān)管機構(gòu)、又有州監(jiān)管機構(gòu)的“雙線多頭”共管模式。 目前，從我國金融監(jiān)管機構(gòu)設(shè)置上看，選擇無非是一行模式和一行N會模式，一行N會模式還可細分為五種：一行一會甲模式（央行+金監(jiān)會）、一行一會乙模式（央行+證監(jiān)會）、一行兩會模式（央行+金監(jiān)會+證監(jiān)會）、一行三會模式（現(xiàn)行模式）和一行四會模式（另成立“三會”職能以外的對其它金融機構(gòu)和業(yè)務(wù)進行監(jiān)管的部門）?！耙恍心Ｊ健钡暮锰幨切矢?，不用幾個部門協(xié)調(diào)，央行既管貨幣政策又管監(jiān)管，實在不行可以直接拿錢；問題是監(jiān)管任務(wù)重，容易顧此失彼，力度受影響?！耙恍蠳會”模式的好處是專業(yè)分工細致，監(jiān)管力度大；問題是效率受影響。有人會說，實行“一行模式”的時候中國金融業(yè)比較簡單。其實稍懂歷史的人都知道，上世紀(jì)九十年代的情況一點也不簡單，要不然為什么當(dāng)時要“治理整頓”？為什么央行要提出“職能轉(zhuǎn)換”把工作重點轉(zhuǎn)到監(jiān)管上來呢？ 如此說來，不存在所謂的“最優(yōu)金融監(jiān)管模式”，符合實際、管用即可。更進一步說，我們現(xiàn)在討論金融監(jiān)管體制改革，表面上是在“體制模式”上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，其實是在“機構(gòu)設(shè)置”上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，把體制簡單地理解為機構(gòu)設(shè)置。實際上，“體制”的完整定義應(yīng)當(dāng)是“能夠調(diào)動人的積極性的機構(gòu)、制度與技術(shù)安排之總和”。任何體制模式，都離不開人的能動性和創(chuàng)造性，考慮監(jiān)管體制不能忽視“人”的作用。去年我曾提出“人本經(jīng)濟學(xué)”的概念，意在強調(diào)人的因素。既然沒有最好的模式，就要選“最合適的人”。人與體制搭配得好，就是最好的模式。也可以我們現(xiàn)在對國企的股權(quán)管理模式為例。目前國企管理大體可以分為實體國企的“國資委模式”和金融國企的“混合模式”（財政部、中投等）。哪種模式更好？很難下定論。同一模式下，因人的不同而效果大異的情況并不鮮見。 同樣，金融機構(gòu)經(jīng)營管理又何嘗不是如此？我實在不好說光大集團的例子。這十年來，光大集團的經(jīng)營管理模式和針對光大的監(jiān)管模式并未改變，但由于班子的調(diào)整和黨建工作的加強，實現(xiàn)了由資不抵債、瀕臨破產(chǎn)到世界500強的飛躍。當(dāng)然，光大的例子我認為也可能是哲學(xué)意義上的“否極泰來”或“物極必反”，到了該發(fā)生變化的時候了。我在2015年光大重組改革完成后曾正式明確“四點共識”，其中第一條就是“光大取得的成果是幾代光大人的共同努力”。這個不是“裝樣子”，確實是心里話，因為有前人的探索，才有后人對道路再選擇的機遇。所有人都不容易，都做出了貢獻。但這也說明，經(jīng)營好一個企業(yè)既要靠體制也要靠人。金融企業(yè)經(jīng)營管理是這樣，金融監(jiān)管不也是這樣嗎？我今天說這個話，目的是建議監(jiān)管改革不要僅僅在機構(gòu)設(shè)置上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，還要考慮體制因素，人的因素，人的主動性、能動性、創(chuàng)造性……（作者：中國光大集團黨委書記、董事長唐雙寧）