原標題 梁軍接手樂視網(wǎng)背后：賈躍亭的反思、變革和妥協(xié)

隨著梁軍接任總經(jīng)理，賈躍亭正式從樂視網(wǎng)前臺退居幕后。“接下來我會更加專注于戰(zhàn)略的思考，包括上市公司體系的合理性，更多的時間會放到產(chǎn)品，充分保證樂視的生態(tài)真正是靠創(chuàng)新驅(qū)動”，賈躍亭昨日接受媒體采訪時表示。

上市公司的具體運作，賈躍亭將完全交給在樂視電視上表現(xiàn)出色的樂視致新總裁梁軍，后者也是孫宏斌入駐樂視之后最為欣賞的樂視系高管。

這并不讓人感到意外。賈躍亭承認，管理層面的不足，是樂視此前遇到危機的一個重要原因；而早在融創(chuàng)中國和樂視的融資協(xié)議中，雙方已達成共識，把改善公司管理結(jié)構(gòu)寫進合同，包括上市公司體系要有專職的總經(jīng)理，設(shè)立董事會、投資委員會等等。

孫宏斌力推的梁軍，正是樂視體系少有的會做精細化管理的人才。這符合此前風格過于粗獷、亟待調(diào)整的樂視的利益。

這同時也意味著，孫宏斌對財務(wù)的錙銖必較、對盈利的追求，也將通過董事會和梁軍的管理，徹底貫徹到上市公司體系之中。樂視網(wǎng)將真正專注創(chuàng)造正向現(xiàn)金流；一些主營業(yè)務(wù)之外的燒錢業(yè)務(wù)，則會被堅決排除在體系外。

這便是樂視網(wǎng)新的2.0時代。

在這樣的新時代中，樂視網(wǎng)此前追捧的生態(tài)協(xié)同概念或許有所弱化，上市體系與非上市體系的割裂也日漸明晰。由此，像此前起于非上市體系的財務(wù)危機，將從根本上被抹消掉可能性。

但這是否就意味著，樂視即將走出這場持續(xù)半年多的危機？

上市公司完全獨立，否認控制權(quán)之爭

資料顯示，梁軍于2012年3月加盟擔任樂視網(wǎng)副總經(jīng)理兼樂視TV總經(jīng)理；2014年，擔任樂視智能終端事業(yè)群COO；2016年2月至今任樂視智能終端全球產(chǎn)研供總裁、樂視致新總裁。

在賈躍亭看來，梁軍加入樂視6年的時間了，從原來的硬件公司出來到做軟件，了解互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，甚至了解內(nèi)容方面等等，樂視電視從創(chuàng)立到現(xiàn)在做到智能電視行業(yè)的老大，做出了非常大的貢獻。

但真正讓賈躍亭決定由梁軍接任上市公司總經(jīng)理的契機，來自于去年下半年開始的資金鏈危機。

“去年下半年，公司也遭遇了一些經(jīng)營上的管理能力不足、流動性預(yù)判能力不足等等問題，我們?nèi)ツ?月份開始思考這個問題，在重要的板塊應(yīng)該設(shè)立專職的CEO”。而在此之前，樂視雖然在各個體系有高管參與管理，但體系內(nèi)的決策者均是賈躍亭一人。

這種高度集權(quán)的體系，過于依賴于賈躍亭個人的能力和精力。

在融創(chuàng)中國董事局主席孫宏斌看來，樂視需要更多管理模式上的改變；這些改變不僅包含了其向樂視系公司派駐的董事、財務(wù)人員上，幫助樂視建立新的CEO負責制也在其中。

在新的制度下，賈躍亭的生態(tài)布局需要做出調(diào)整或妥協(xié)。

本月18日，梁軍宣布，樂視電視在全渠道的銷售職能回歸樂視致新。而此前，這塊業(yè)務(wù)本由樂視控股旗下樂視生態(tài)銷售與服務(wù)平臺負責。作為樂視大體系下智能終端事業(yè)群的重要部門，樂視生態(tài)銷售與服務(wù)平臺于去年11月10日成立。彼時樂視正身處資金鏈危機，該平臺的設(shè)立均是賈躍亭為應(yīng)對危機做出的架構(gòu)調(diào)整之一。

如今，歸屬于樂視網(wǎng)上市公司的樂視電視銷售職能，從總管整個樂視體系產(chǎn)品銷售的生態(tài)銷售與服務(wù)平臺中獨立，樂視網(wǎng)成為樂視系的獨立王國。

此前諸多媒體分析認為，在樂視的改革中，賈躍亭與孫宏斌存在控制權(quán)之爭。

對此，融創(chuàng)中國擬派駐的樂視網(wǎng)董事劉淑青表示，融創(chuàng)不會主導(dǎo)樂視發(fā)展，雙方?jīng)]有控制權(quán)之爭。

她坦言，早在融創(chuàng)投資之前，就和賈躍亭就管理團隊問題上達成了共識，上市體系一定要有一個明確的專職的總經(jīng)理，“包括董事會的構(gòu)成，董事會的議事規(guī)則，包括設(shè)置管理委員會、投資委員會，以及媒體朋友提到的在樂視網(wǎng)、致新、影業(yè)派駐財務(wù)經(jīng)理，這些都是寫在合同里，都是事先達成共識的”。

“孫宏斌投資的主要是上市公司體系，雙方更多溝通在這個領(lǐng)域，包括戰(zhàn)略管理，非上市公司主要是建議。”

賈躍亭表示，公司核心的理念還是樂視的理念，樂視缺乏的是傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)勢的部分，融創(chuàng)帶來很大的幫助，二者互補。

在上市公司體系方面，雖然賈躍亭權(quán)力會有所變小，但新的方向和組織架構(gòu)更符合現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)，對于樂視并沒有壞處。這是孫宏斌與賈躍亭共同拿出的“樂視新未來”。

梁軍表示，公司的調(diào)整、合作伙伴的進入，都不影響樂視生態(tài)的宏觀戰(zhàn)略，但是從微觀來看，生態(tài)確定后，怎么執(zhí)行需要完善。

對于上市公司體系，梁軍透露有四點接下來要做的：1、全盤來看，平臺、內(nèi)容、終端、應(yīng)用等會聚焦在上市公司體系，建立整體的競爭力。在具體業(yè)務(wù)做到第一名很重要，領(lǐng)先的電視終端業(yè)務(wù)要加強投入和運營；2、加強電視端的變現(xiàn)能力，圍繞會員和內(nèi)容的銷售、運營能力；3、電視業(yè)務(wù)上嘗試開放的閉環(huán)系統(tǒng)，不拒絕與任何合作伙伴合作，終端入口家庭數(shù)據(jù)方面樂視存在優(yōu)勢，在人工智能等方面和BAT競爭；4、繼續(xù)組織變革和效率的提升。

生態(tài)變遷：被加速割裂的非上市體系

賈躍亭曾經(jīng)把樂視劃分為上市公司、非上市公司、汽車生態(tài)三個大體系，但21日賈躍亭表示，樂視以后將會聚焦兩大體系，即上市公司體系和汽車業(yè)務(wù)，而非上市公司體系業(yè)務(wù)以后如果孵化成功，再考慮裝入上市公司或者其他整合。

關(guān)于未來自己的精力，賈躍亭稱第一是放在上市公司體系，第二是放在汽車業(yè)務(wù)。

此前，作為樂視體系的重要部分，問題頻發(fā)的非上市體系對樂視帶來諸多危機。

其中，樂視手機曾是此輪資金鏈危機的導(dǎo)火索，而這一業(yè)務(wù)的后遺癥直到現(xiàn)在還沒有完全消散。不僅如此，樂視體育、易到用車等非上市體系在今年又頻頻出現(xiàn)危機，進一步對整個樂視體系產(chǎn)生了巨大影響。

在賈躍亭看來，這并不全是壞事，“塞翁失馬焉知非福，有可能對樂視生態(tài)的長遠發(fā)展是一個巨大的利好，這次看似學(xué)費很高，其實對我們來講是非常深刻的一次的技能的提升，意識的提升”。

而在具體操作上，考慮到短期內(nèi)依舊處于調(diào)整期，并且需要顧及整個樂視體系、尤其是上市體系的利益，樂視網(wǎng)對非上市體系進行切割的進程仍舊在不斷加快。這尤其體現(xiàn)在對樂視商城的切割上。

早在今年3月10日，樂視網(wǎng)曾公告，放棄其尚未認繳的150萬元人民幣注冊資本對應(yīng)的樂視電子商務(wù)15%的股權(quán)權(quán)利，轉(zhuǎn)由賈躍亭直接控制的樂榮控股出資認購。轉(zhuǎn)讓后，樂視網(wǎng)持有樂視電子商務(wù)15%股權(quán)，已失去對樂視電子商務(wù)的控制權(quán)，2016年12月底起樂視電子商務(wù)將不再納入公司合并報表范圍。

可以看出，在3月的調(diào)整中，樂視體系的銷售就從樂視上市部分中剝離開。但由于樂視銷售體系中還包括歸屬于上市公司相關(guān)業(yè)務(wù)的樂視電視，在5月18日，又將這一塊從樂視電子商務(wù)公司中剝離，重新劃歸樂視致新。

由此，樂視電視的銷售完全成為了樂視體系的“獨立王國”。

除了在架構(gòu)層面進行切割，為了進一步避免非上市體系對上市體系的影響，孫宏斌不僅向樂視電視、樂視影業(yè)排遣監(jiān)事，甚至還向非上市體系的樂視手機排遣監(jiān)事，“派駐財務(wù)人員是為了掌控資金流向，銷售出來的錢得看住”，孫宏斌稱。

日益明晰的業(yè)務(wù)邊界，使得樂視上市體系公司和其他非上市體系漸行漸遠。這決定了樂視非上市體系的危機必須依靠自己的力量走出。

賈躍亭昨日依然強調(diào)，樂視七大子生態(tài)缺一不可，但是采取不同方法來發(fā)展，上市公司會聚焦現(xiàn)在的生態(tài)，非上市體系不一定非要采取控股方式發(fā)展，會引入更多外部資本，未來和上市公司形成最好的協(xié)同是現(xiàn)在考慮的核心問題。

慶幸的是，這些業(yè)務(wù)或許已經(jīng)出現(xiàn)了一些轉(zhuǎn)機。

在樂視手機上，賈躍亭透露，手機業(yè)務(wù)的發(fā)展方向已經(jīng)非常清晰了，“把我們已經(jīng)積累起來的手機領(lǐng)域當中的核心能力整合到一起，發(fā)揮出差異化優(yōu)勢”。據(jù)騰訊科技了解，在經(jīng)歷過數(shù)輪調(diào)整后，樂視手機已幾近調(diào)整到位。

在樂視體育上，賈躍亭稱將讓樂視體育盡快達到合理的投入產(chǎn)出比，如何更大規(guī)模的擴大體育會員的數(shù)量，擴大體育用戶數(shù)量，這是樂視體育下個階段非常重要的重點。

而對于易到，賈躍亭直言，在接下來一兩個月之內(nèi)，就會有比較大的提升，“我們希望易到的翻轉(zhuǎn)會成為我們觸底之后的第一個反彈信號。”

當然，樂視非上市公司是否真的能如賈躍亭所說順利轉(zhuǎn)危為安，依舊挑戰(zhàn)重重。

文化磨合難題

在孫宏斌眼中，能賺錢的業(yè)務(wù)才是好業(yè)務(wù)，這使得孫宏斌對接近盈利的樂視電視青睞有加，注入重金；相反，當前尚無法盈利的樂視體育、易到、樂視手機均被孫宏斌判定為需要縮減控制的業(yè)務(wù)。

孫宏斌引入的實業(yè)思維，與樂視此前打夢想牌的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)文化截然不同。

觀念上的碰撞，組織管理的變革，則對雙方在決策層面的協(xié)作提出了更高要求。

對此，賈躍亭表示，在與孫宏斌的溝通中，在管理上，孫宏斌給樂視提供了很好的建議，但也會有意見不一致的地方，這時候也比較簡單，“我們會有頂層的會議，大家都會參與進來，我們會考慮董事會進行重大問題的決策，大家統(tǒng)一意見，統(tǒng)一思想。”

賈躍亭甚至表示，孫宏斌之于樂視不僅僅是二股東的關(guān)系，不僅僅是投資商的管理，更多是朋友，整個樂視的發(fā)展方向，甚至產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，都會有一些比如深入的討論。

不斷的沖撞、妥協(xié)、一致，改變不斷疊加，最終使得樂視越來越不像以前那個賈躍亭一人的樂視。

一些來自企業(yè)底層文化的融合難題，也有待跨越。

相對于孫宏斌較為傳統(tǒng)的“實業(yè)思維”，此前賈躍亭主導(dǎo)下的樂視，有著頗為特殊的企業(yè)文化。一位樂視中層曾向記者坦言，“賈老板不太在乎過程，對于實現(xiàn)方式和實現(xiàn)代價也不太感冒，他只在乎你能不能做出足夠牛逼的事兒”。

這使得樂視內(nèi)部一度諸侯割據(jù)，在各自為營的態(tài)勢下，眾多不僅僅在為公司奮斗、也在為自己奮斗的團隊變得異?？簥^。

這與求穩(wěn)的傳統(tǒng)思維有所背離。而能否找到一個折中的方案同時包容兩種文化，是擺在賈躍亭與孫宏斌眼前的難題。

可以預(yù)見的是，如果能完成融合，二者的合作將會釋放出更大的能量。賈躍亭認為，樂視缺乏的是傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)勢的部分，融創(chuàng)可以為其帶來幫助；而樂視的用戶和融創(chuàng)形成高端用戶互補，再加上互聯(lián)網(wǎng)思維的浸入，將會有更大的想象空間。