可口可樂看上去并不像是一家衰落的公司，畢竟就在一年前，作為奧運(yùn)會(huì)的頂級贊助商，這家飲料巨頭還在里約奧運(yùn)會(huì)上大出風(fēng)頭，且在年底品牌價(jià)值排行榜上，公司仍高居全球第13位。“股神”巴菲特也多年如一日地為可口可樂背書，至今仍持有該公司近10%股份。

即使如此，可口可樂的新任首席執(zhí)行官詹姆斯·昆西不敢有半點(diǎn)輕松，因?yàn)槿缃竦目煽诳蓸芬呀?jīng)沒有廣告里說得那么“倍兒爽”，消費(fèi)者似乎不再青睞這一神秘配方的飲料。最新數(shù)據(jù)顯示，可口可樂連續(xù)4年業(yè)績出現(xiàn)下降。5月中旬，上任伊始的昆西拋開過去小心謹(jǐn)慎的企業(yè)文化，宣布重組業(yè)務(wù)重心。

成本控制上下工夫

2012年是可口可樂的巔峰時(shí)刻，當(dāng)年應(yīng)收達(dá)到480億美元，其后的4年銷售額下滑了約60億美元。今年情況也不樂觀。新近披露的2017年第一季度財(cái)報(bào)顯示，可口可樂公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入91億美元，同比下降10%；凈利潤為11.8億美元，同比下降21%。因此，如何讓公司盡快擺脫下滑軌道、重獲增長動(dòng)力是昆西的當(dāng)務(wù)之急。

昆西三把火的第一招就是削減成本。他首先對公司臃腫的機(jī)構(gòu)開刀。他宣布將進(jìn)一步裁員1200人，這一人數(shù)相當(dāng)于該公司在亞特蘭大總部員工數(shù)的五分之一，從而運(yùn)營一個(gè)“更集中、更精簡的企業(yè)中心”。

可口可樂在美國本土擁有大約5.1萬名員工，公司期望至明年全球員工數(shù)可以減少到4萬名以下。除直接裁員外，還計(jì)劃剝離瓶裝業(yè)務(wù)。

2010年可口可樂以約150億美元的價(jià)格將北美裝瓶業(yè)務(wù)收歸麾下。當(dāng)時(shí)收購裝瓶業(yè)務(wù)，是著眼于改善可口可樂的整體架構(gòu)，改善核心配方持有者和銷售者與所有可口可樂碳酸飲料瓶裝企業(yè)之間的關(guān)系，擁有更大的靈活性和控制權(quán)。

然而時(shí)過境遷，看來控制權(quán)已經(jīng)讓位于成本考量。其實(shí)在上世紀(jì)80年代中后期，可口可樂的瓶裝業(yè)務(wù)就被拆分后獨(dú)立運(yùn)營。而昆西的政策在很大程度上是回歸傳統(tǒng)，即與瓶裝廠保持一定距離，以帶來更大的商業(yè)優(yōu)勢。

按照計(jì)劃，今年可口可樂將完成對美國瓶裝業(yè)務(wù)的重組。同時(shí)公司還將在全球推行裝瓶業(yè)務(wù)重組計(jì)劃，這些業(yè)務(wù)將交給特許經(jīng)營伙伴。在完成這一系列動(dòng)作后，可口可樂員工人數(shù)將從原來的12.3萬人大幅下降到3.9萬人，公司的資本開支也將減半至13億美元。

應(yīng)對健康沖擊波

80多歲的巴菲特一直身體力行著他對食品品牌的信念，他幾乎每天都會(huì)喝幾罐可口可樂。不過年輕消費(fèi)者卻對含糖量頗高的可樂逐漸不買賬，認(rèn)為這是一種并不健康的高卡路里飲品。

隨著消費(fèi)者越來越關(guān)注健康，越來越擔(dān)心含糖飲料會(huì)導(dǎo)致肥胖癥，為此可口可樂曾采取措施來應(yīng)對這種擔(dān)憂，包括強(qiáng)調(diào)卡路里含量標(biāo)注，加大對減肥飲料的促銷，并再三承諾不面向12歲以下兒童展開營銷等。

但單單鼓勵(lì)消費(fèi)者采取更積極的生活方式的表態(tài)并不足以保住市場。面對健康沖擊波帶來的影響，可口可樂并不敢輕舉妄動(dòng)，因?yàn)樵摴驹?/span>1985年做出了更改可樂配方這一災(zāi)難性的決定，其帶來的麻煩花了數(shù)年時(shí)間才得以撫平。

可面對業(yè)績連續(xù)四年滑坡，公司已經(jīng)被逼到了非動(dòng)不可的墻角。昆西拿出的應(yīng)對之策是可口可樂必須成為一家全系列的飲料公司，即健全產(chǎn)品序列，尋找新的增長點(diǎn)。

昆西稱，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，公司必須不怕犯錯(cuò)。他希望10年或15年后，碳酸飲料在該公司全球銷量中的占比降到50%以下，而公司會(huì)通過投資初創(chuàng)企業(yè)以及收購新品牌來加快這種轉(zhuǎn)變。

昆西是一名收購老手，此前在擔(dān)任可口可樂公司歐洲集團(tuán)總裁期間，2009年領(lǐng)導(dǎo)了對innocent果汁的收購。Innocent目前在超過14個(gè)國家出售其產(chǎn)品，且正逐步成為該公司營業(yè)額超過10億美元的品牌之一。再往前在擔(dān)任墨西哥公司總裁時(shí)，他主導(dǎo)了對Jugos de Valle的收購，后者是該公司創(chuàng)造年收入超過10億美元的20個(gè)品牌之一，其產(chǎn)品目前在16個(gè)國家銷售。

可口可樂現(xiàn)在擁有超過500個(gè)品牌，非碳酸飲料銷售額的占比為36%。因此可以預(yù)計(jì)，未來幾年可口可樂可能會(huì)打開錢袋子，收購一些有潛力的非碳酸飲料，以加強(qiáng)其貼有健康標(biāo)簽的產(chǎn)品序列。

命系新興市場

可口可樂的新增長點(diǎn)并不僅僅是在新的產(chǎn)品或者品牌上，還在于開辟新的市場。多年前巴菲特曾在致股東信中指出可口可樂的海外銷售“幾乎是爆炸性增長”，不過近年來這種快速發(fā)展的勢頭正在消失。

在中國市場上，可口可樂去年就曾表示，中國消費(fèi)放緩打擊了銷售額，而較為疲弱的需求正迫使其降低庫存。在另一個(gè)擁有大量人口的新興市場印度，可口可樂也曾遭遇麻煩。由于被當(dāng)?shù)剞r(nóng)民投訴用水過多，印度北部一家可口可樂裝瓶廠2014年被勒令關(guān)閉，且這類事件在印度并非初犯，2004年當(dāng)時(shí)的印度政府表示，主管部門吊銷了印度斯坦可口可樂飲料公司北方邦工廠的生產(chǎn)許可證。而在10年前，在被居民投訴耗盡并污染水源后，南部喀拉拉邦的一家可口可樂裝瓶廠也因此被關(guān)閉。

可口可樂去年就承認(rèn)業(yè)績下滑主要由于新興市場表現(xiàn)不佳，但至今仍沒拿出可行的解決方法，這對于昆西來說是一大挑戰(zhàn)。畢竟在2010年時(shí)，可口可樂曾雄心勃勃地表示到2020年要實(shí)現(xiàn)總銷售額翻一番。從現(xiàn)在的情況看，昆西需要快馬加鞭才有機(jī)會(huì)完成這一任務(wù)，而離開新興市場這個(gè)任務(wù)根本不可能完成，畢竟可樂已經(jīng)沒有當(dāng)年那樣讓人感覺“倍兒爽”。

（來源：中國證券報(bào) 記者 王亞宏）