每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 余蕊均 謝振宇 每經(jīng)編輯 文多    

每經(jīng)記者 余蕊均 謝振宇 每經(jīng)編輯 文多

中國二重的破產(chǎn)重整之路，給出了兩個可借鑒的模式，其中尤以化解債務危機為最，還被最高人民法院評價為：這一破產(chǎn)重整案，“積極探索實踐庭外重組向司法重整轉換，為陷入困境但有再生可能的大型國有企業(yè)司法重整提供了可復制的范例。”

而沱牌舍得的改革，則以引入了戰(zhàn)略資本盤活存量資產(chǎn)，回答了各地各企都在探索的一個答案：“混改”可以該怎么改。

國企改革突破難點：一條可復制的“重生”之路

從經(jīng)營業(yè)績來看，中國二重的向好態(tài)勢仍在延續(xù)。今年一季度，中國二重實現(xiàn)新增訂貨近25億元。一位進廠已近30年的“老二重人”表示，如今最大的期望，就是“像現(xiàn)在這樣忙碌下去”。

的確，現(xiàn)在再走進加工車間，可以明顯感到“嗡嗡聲”比往日更甚。二重重生，此言非虛。

作為我國重大技術裝備制造骨干企業(yè)，中國二重曾收獲無數(shù)榮譽。但自2011年起，中國二重連續(xù)虧損，到2014年末負債總額超過248億元、資產(chǎn)負債率高達133.7%。旗下二重重裝（400062）不得不退出A股市場。

瀕臨生死邊緣，2013年7月，經(jīng)國務院批準，中國機械工業(yè)集團有限公司（以下簡稱國機集團）與中國二重實施聯(lián)合重組，提出“三年扭虧脫困”。

對二重而言，要做大做強，當務之急便是化解債務危機。

經(jīng)過近10個月、40多次磋商談判，在國務院國資委、銀監(jiān)會、四川省政府多次組織協(xié)調下，國機集團、中國二重與金融債權人委員會針對金融普通債務達成了“以股抵債+現(xiàn)金償還+保留債務”的綜合償債方式，最終讓中國二重的資產(chǎn)負債率降到了90%左右。

最高人民法院評價稱，這一破產(chǎn)重整案“積極探索實踐庭外重組向司法重整轉換，為陷入困境但有再生可能的大型國有企業(yè)司法重整提供了可復制的范例。”

通過法制化方式“止血”的同時，通過借力國機集團的優(yōu)勢資源，二重也在不斷增強自身的“造血”能力。

記者注意到，中國二重在其官網(wǎng)表示，重組后，將依托國機集團28所國家級研究院所和70多家海外服務機構，遍布140多個國家和地區(qū)的國際市場營銷網(wǎng)絡。

二重的脫困，實際也是四川此輪國企改革大幕之下改革重點突破難點的案例之一。

“國資國企改革突破難點。”四川省委改革辦相關負責人表示，四川國企改革采取“一企一策”推進國企重組整合和改革脫困，二重、攀鋼、化工控股、川煤等困難企業(yè)實現(xiàn)扭虧。

“不是隨便重組，是同行業(yè)的整合。”針對中國二重的“重生”，西南財經(jīng)大學教授、博士生導師霍偉東向《每日經(jīng)濟新聞》新聞記者表示，二重和國機集團優(yōu)勢互補，國機有市場拓展的能力和優(yōu)勢，有國際化優(yōu)勢、有技術研發(fā)優(yōu)勢，二重有深厚的配套制造能力。

構建現(xiàn)代企業(yè)制度：一場圍繞“人”的改革

作為三線建設時期的重點項目，從1958年落子四川，中國二重明年就將步入“花甲之年”，無論是開發(fā)新產(chǎn)品進軍新興市場，還是轉向集制造、科研、貿易等為一身的整體供應商，對于新二重來說，一個新的生命周期才剛開始。

為重獲新生，一場圍繞“人”的改革勢在必行。

記者了解到，截至2016年底，中國二重在崗職工人數(shù)已降至7000人以內，節(jié)約人力成本約60%，冗員問題得到有效緩解。而在危機重重的2013年，“1.3萬余人”產(chǎn)生了高達13億元的綜合人力成本，大大超過了企業(yè)的承載范圍，一時間，體制僵化、經(jīng)營不善、效率低下等“老國企病”也集中爆發(fā)。

根據(jù)國機集團制定的扭虧脫困總體實施方案，如果把債務重組比作“外科手術”，人員分流則是二重必須承受的“內科手術”。

經(jīng)反復協(xié)商，職工可以選擇提前退養(yǎng)、離崗休養(yǎng)，每月領取生活費，也可選擇解除勞動合同，領到一筆按工齡計算的補償金。作為二重萬力公司車工二班的班長，龍小平屬于留下的那部分，但他親手帶出的兩個徒弟選擇了離開。

同時，為穩(wěn)定軍心，留住核心技術人員，中國二重將過去的按身份、按級別的考核方式，改為區(qū)分管理、技術、操作三種崗位分條線單獨考核，并評聘出2000多名技術專家、操作“大拿”，給予崗位和工資上的傾斜，龍小平便是其中之一。

值得注意的是，除了對一線員工的優(yōu)化配置，二重管理層的調整也在同步進行。目前，二重管理部門已從25個減少到了14個，中層以上干部較2013年減少20%，管理人員減少37%。

目前，改革的效果已經(jīng)顯現(xiàn)——中國二重產(chǎn)品廢品率從2015年的1.26%下降到2016年的0.13%，合同完成率由50%提高到92%，產(chǎn)品的邊際利潤水平由負數(shù)提高到14%。

無疑，人力資源優(yōu)化是中國二重扭虧脫困中非常關鍵的一環(huán)，二重希望，用更嚴格高效的管理，杜絕“大鍋飯”、調動積極性，用市場化、現(xiàn)代化的方式提質增效，再造企業(yè)核心競爭力。

事實上，在選人用人方面，不少國企都開始嘗試“現(xiàn)代企業(yè)”的招人辦法。早前，四川長虹電子控股集團有限公司面向全球招聘總經(jīng)理，這是其成立50多年來，首次市場化選聘總經(jīng)理。

四川省社科院經(jīng)濟研究所所長藍定香此前在接受采訪時曾指出，“外來和尚”不見得比熟悉企業(yè)和國內政策的“內伙子”更適合企業(yè)的發(fā)展，“從國企改革的角度看，這次市場化選聘，在程序、形式、制度上完成了市場化選聘的全過程，其探索意義本身就很重要，值得鼓勵。”

力推產(chǎn)權多元化：助名酒企10余年改制路劃上句號

“剛改制成功的時候，我們心里充滿了不安，但是沒想到改制后的沱牌會對我們這么好。這一年來收獲了太多的驚喜和感動，特別是公司不僅給我們漲了工資，還給我們發(fā)放種種福利，捐資成立了員工互助基金……”一位基層員工的這一席肺腑之言，側面體現(xiàn)了沱牌舍得集團改制的成功。

川酒“六朵金花”之一的沱牌舍得是國內知名白酒企業(yè)，其在2016年成功完成改制。

幾天前的6月30日，正是沱牌舍得改制、天洋控股集團入主一周年紀念日。沱牌舍得集團上下展開了一系列的慶?；顒印?/p>

對過去這一年的成績，沱牌舍得集團董事長、天洋控股集團總裁周政總結道：“改制一年來，（沱牌舍得集團）實現(xiàn)營業(yè)收入、營業(yè)利潤大幅增長，為射洪乃至整個四川經(jīng)濟發(fā)展作出貢獻，為股東創(chuàng)造了價值。”

成功完成改制的2016年，沱牌舍得集團實現(xiàn)企穩(wěn)回暖，一舉扭轉了自2012年以來經(jīng)營連續(xù)下滑的局面。而沱牌舍得人、熟知企業(yè)的人士們更為喜悅，因為他們深知其改制不易，因為其改制已走了10多年。

如今，改制劃上句號，再去詳細剖析四川沱牌舍得集團“混改”運作模式，其改制成功的關鍵在于：以市場為導向，以實現(xiàn)國資保值增值為目標，以保障職工合法權益、維護社會穩(wěn)定為底線，實現(xiàn)了政府、企業(yè)、職工“多方共贏”，走出了一條國企“混改”的破局新路。

沱牌舍得集團的改制，引入了戰(zhàn)略資本盤活存量資產(chǎn)，這也最大限度實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

在霍偉東看來，民企最大優(yōu)勢就在管理效率方面，國企改革要規(guī)避國有資產(chǎn)流失風險，較好評估國有資產(chǎn)價值，操作中就要公平競價，民資進去后可根據(jù)經(jīng)營強化在效率管理等方面的優(yōu)勢，也可以保證國有資產(chǎn)的增值。

從地方國資全資控股到民企控股，沱牌舍得集團走出的改革路，實際也是國有企業(yè)產(chǎn)權多元化的案例之一。

黨的十八大以來，中央對發(fā)展混合所有制經(jīng)濟作出重大部署。

“混改”到底該怎么改，各地各企都在探索,四川近年也力推國有企業(yè)產(chǎn)權多元化。

五糧液集團作為四川大型國企，近年，集團在旗下二三級子集團、子公司中著力推進產(chǎn)權的多元化。

“產(chǎn)權多元化改革取得重大進展。”據(jù)介紹，截至目前，四川全省國企962戶省屬一級及下屬法人公司有39.5%轉型為混合所有制企業(yè)，近兩年新設立的二、三級國有企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權多元化。