在剛剛過去的周末，對于何衛(wèi)平(化名)而言是頗具內心沖擊力的，因為他無論如何也沒有想到，工作了17年的易買得突然出售給了卜蜂蓮花，僅僅幾天之內，接盤者卜蜂蓮花以迅雷不及掩耳之勢接管了被收購的易買得門店，而原本想在易買得干一輩子的他在經(jīng)過思想掙扎后，在這個周末決定獲得補償后離職。 與何衛(wèi)平在這幾天遇到類似狀況的易買得員工還有不少，這一切都緣于韓國零售巨頭易買得在日前將其在中國區(qū)僅剩的6家門店中的5家都出售給了卜蜂蓮花。 第一財經(jīng)記者近日實地調研并從卜蜂蓮花和易買得內部獨家獲悉，卜蜂蓮花目前已經(jīng)陸續(xù)接管了收購的易買得門店，盡管其間這些門店停業(yè)了幾日，但卜蜂蓮花經(jīng)過交接處理，已經(jīng)于9月17日將相關易買得門店翻牌為卜蜂蓮花并重新營業(yè)，而大部分的易買得員工接受了“N+3.5”的補償政策。易買得撤離中國市場的計劃由來已久，背后是易買得在中國區(qū)遭遇的大敗局，這與其成本控制不力、不夠本土化、失去擴店商機、缺乏貨品價格優(yōu)勢等都有關，對于接盤者卜蜂蓮花而言，這個剛剛在中國市場扭虧為盈的泰國零售巨頭或許還面臨一系列挑戰(zhàn)。 突如其來的收購 雖然易買得因為業(yè)務不佳而可能撤出中國市場的傳言已經(jīng)有一段時間，可只要交易還未落實，對于何衛(wèi)平這樣從學校一畢業(yè)就加入易買得的資深員工而言，總覺得距離易主還有很遠的距離。 然而，這一天突然就到來了。 9月11日，卜蜂蓮花與易買得進行了股權轉讓協(xié)議簽字儀式，第一財經(jīng)記者獨家從卜蜂蓮花獲悉，此次股權轉讓具體涉及卜蜂蓮花收購上海易買得超市有限公司、上海新易百貨有限公司和昆山易買得購物中心有限公司麾下共5家門店，即除了1家易買得無錫門店，易買得在中國區(qū)的6家店中的5家都納入了卜蜂蓮花旗下。雖然還剩1家無錫店，但這意味著易買得基本退出了中國市場。 “我們在9月11日時根本不知道易買得出售門店的事，大家還在正常工作，然而到了9月12日，我們通過新聞報道才知道原來門店已經(jīng)出售給卜蜂蓮花，那么我們接下來究竟該何去何從？是離開還是過到卜蜂蓮花工作？很多堅持到現(xiàn)在的員工都是頗有經(jīng)驗的資深老員工，我們對易買得還是懷有一份感情的，比如我從學校畢業(yè)后就一直在易買得工作到現(xiàn)在，一干就是17年，其間做過4～5家易買得門店，一路從一線工作人員升遷到管理人員。突然間聽說被收購，有些接受不了！”何衛(wèi)平向第一財經(jīng)記者訴說道。 王宇(化名)和何衛(wèi)平情況類似，其在易買得工作了約10年，一路走來并不容易，如今已擔任管理職務的他也很難接受門店被收購的事實?！拔也恢澜酉聛碓趺崔k，所以從9月12日左右開始，一些門店管理人員與易買得中國區(qū)總部以及卜蜂蓮花方面商談如何交接與員工安置的問題?！蓖跤罡嬖V第一財經(jīng)記者。 9月13日，當?shù)谝回斀?jīng)記者來到易買得上海長江店時看到，該店暫時關閉，而卜蜂蓮花則以接盤者的身份在門店貼出了公告稱：“從9月12日起，卜蜂蓮花接收易買得長江、牡丹江、瑞虹、南橋、花橋5家超市，所有易買得原有對顧客的服務承諾保持不變。原易買得的購物卡、顧客會員權益保持不變。如有任何變動，將隨時公告。卜蜂蓮花將一如既往地為廣大顧客服務?！?對于突然的暫停營業(yè)與更換品牌，不少當?shù)鼐用褚埠荏@訝，由于易買得的臨時關閉鎖門，也導致不少在易買得招商范圍內的業(yè)態(tài)暫時無法經(jīng)營，比如一部分餐飲、兒童教育等。9月13日，張阿姨帶著孩子來上教育輔導班。“我們要上課的教育機構在易買得商場里面，現(xiàn)在易買得突然關門，我們進不去，也上不了課了。希望早點恢復營業(yè)?。　睆埌⒁陶f道。 這次，卜蜂蓮花的動作是迅速的。經(jīng)過幾天的調整，9月17日，第一財經(jīng)記者再次來到易買得上海長江店，看到原本黃色的易買得招牌已經(jīng)換成了紅色的卜蜂蓮花，店內的入口也都貼上了卜蜂蓮花標識，但購物車和購物袋還是易買得的。根據(jù)卜蜂蓮花的公告，卜蜂蓮花長江店于9月17日試營業(yè)，9月22日正式開業(yè)。第一財經(jīng)記者在該店內看到，員工已經(jīng)都換成了卜蜂蓮花的制服，店內既有大面積的卜蜂蓮花墻面標識，同時還留有易買得的裝修，部分商品區(qū)域比如服飾、兒童玩具和文具等被提示“此區(qū)域商品暫不銷售”。店員透露，因為這些商品的后臺系統(tǒng)(可能是價簽標識)還未處理好。第一財經(jīng)記者在購買商品后看到，收銀單上打印顯示的是卜蜂蓮花。就連購物接駁大巴也已經(jīng)由卜蜂蓮花標識取代了易買得。部分招租區(qū)域的鋪位經(jīng)營者則表示可能要與卜蜂蓮花重新過一下合作手續(xù)。 易買得的硬傷 無論如何，易買得在中國市場敗走了?？墒且踪I得在韓國經(jīng)營得風生水起，緣何到了中國市場就不行了呢？ “首先是易買得自己失去了先機。其實易買得進入中國市場挺早的，1996年左右開業(yè)的第一家是上海曲陽店，最初的時候，曲陽店經(jīng)營得不錯，可惜韓國方面不知為何卻在能夠乘勝追擊時放緩了擴張，時隔約8年后才開新店，而此期間，沃爾瑪、家樂福、TESCO樂購(之后被華潤系收購)等競爭對手都加速擴張，搶占優(yōu)勢位置，等易買得真正要擴張時已經(jīng)失去先機——租金高漲且優(yōu)質地理位置門店很難拿到?！痹谝踪I得和卜蜂蓮花都工作過多年的趙文俊(化名)向第一財經(jīng)記者透露。 隨著租金和人工等各項成本的上漲，易買得不僅沒有太好地控制成本，而且還在不少方面加大了成本。 “比如多年前，易買得中國區(qū)總部用了很多韓籍人員，這類人員的人力成本巨大，而且業(yè)界認為，易買得韓國總部沒有派真正有實力的人來管理中國區(qū)業(yè)務。此外，還有很多莫名其妙的日常成本和高企的硬件投入。比如很多競爭對手采取的都是瓷磚型地板，清潔方便且低成本，可是易買得使用的是一種合成塑板，光清潔是不夠的，必須打蠟才顯得干凈明亮，我們每次都要打6層蠟，這很費錢，這些都是不必要的額外成本。其實很多策略都應該因地制宜，但易買得一直照搬韓國模式和標準，不夠本土化?！蓖跤畋硎尽?易買得多年來都是采用高度統(tǒng)一的采購，這原本是韓方認為其在韓國的發(fā)展優(yōu)勢，然而中國市場的區(qū)域差異很大，完全不做調整的高度統(tǒng)一化反而成為其在中國區(qū)業(yè)務的弊端。 “我做過很多不同的易買得門店，幾乎所有門店的采購、商品架構甚至是排面擺放都是高度統(tǒng)一。而大潤發(fā)等競爭對手其實是根據(jù)不同門店調整進貨的，歐尚的門店還可以根據(jù)不同店的需要做不同的排面調整，畢竟不同區(qū)域的市場需求是不一樣的，差異化操作則各門店就會突出適合自己的重點商品，同時不適合的滯銷商品則減少進貨，差異化策略是有利于門店業(yè)績的。而高度統(tǒng)一的易買得則毫無商品和價格優(yōu)勢。”何衛(wèi)平無奈地告訴第一財經(jīng)記者。 資深零售業(yè)專家丁浩洲認為，隨著沃爾瑪山姆會員的擴張和大潤發(fā)等對手的崛起，一批倉儲式大貨架的門店誕生，可缺乏靈活性的易買得一直堅持百貨式的小貨架模式，這使其體驗感不佳，也流失了部分顧客。 水土不服的易買得雖然在中國市場布局已20年，但與韓國市場相比，其中國市場業(yè)績不盡如人意，曾經(jīng)豪言要開設1000家門店的計劃也早已落空。據(jù)韓國媒體報道，易買得中國公司在2014年的營收為3618億韓元(約合3.1億美元)，虧損440億韓元(約合3800萬美元)；2015年，營收為2212億韓元(約合1.9億美元)，虧損351億韓元(約合3032萬美元)；2016年，營收降低至1480億韓元(約合1.3億美元)，虧損155億韓元(約合1339萬美元)。 卜蜂蓮花的算盤 對于此次由卜蜂蓮花收購下易買得5家門店，讓業(yè)界頗有些意外。因為這個接盤者自己的業(yè)績也不出色。此前卜蜂蓮花在中國區(qū)持續(xù)虧損5年，做過門店調整，甚至一度計劃將麾下部分門店出售給物美，可惜最后雙方?jīng)]有談成。 為提升業(yè)績，屬于泰國正大集團麾下的卜蜂蓮花開始了成本嚴控策略。第一財經(jīng)記者從卜蜂蓮花內部獨家了解到，正大集團農(nóng)牧食品企業(yè)中國區(qū)資深副董事長李瑞寒，對此起了關鍵作用，他在2016年初接管卜蜂蓮花北方區(qū)之后，經(jīng)過一年左右成本控制整改，在當年10月就實現(xiàn)了北區(qū)的盈利。成本的嚴控使卜蜂蓮花中國區(qū)業(yè)務在今年上半年終于扭虧為盈，其截至2017年6月30日六個月的中期業(yè)績顯示，上半年，卜蜂蓮花收入49.83億元，同比下降6.3%；股東應占溢利凈額1.05億元，而2016年同期虧損6390萬元。 “但即便剛剛扭虧，卜蜂蓮花在中國區(qū)的業(yè)績依舊并不十分突出，此時收購下易買得的5家店，最主要是這幾家門店的地理位置好，可以給卜蜂蓮花增加客流和市場價值?！倍『浦薹治觥?“地理位置非常重要，位置好的大賣場，一天的客流可達1萬多人次，平均客單價可以超過120元，而位置差的大賣場則每天僅數(shù)千人次，平均客單價只有60～80元，差距很大。一家大賣場要收支平衡，每天營業(yè)額要達到50萬元～80萬元，而這對很多地理位置較差的門店而言是非常困難的。因此收購5家位置好的門店，對卜蜂蓮花而言是有直接拉動業(yè)績的效果的。”趙文俊向第一財經(jīng)記者透露。 值得注意的是，由于業(yè)績不佳，易買得從數(shù)年前開始就陸續(xù)出售中國區(qū)門店，其華東地區(qū)6家門店以1.25億元出售給新華都，北京地區(qū)1家門店以2000多萬元出售給永輝超市。且當時由于易買得出售意愿強烈，所以上述出售價格大多偏低——易買得門店經(jīng)營面積為6000平方米~15000平方米，彼時市場上同類規(guī)模賣場的一家投資均價應是4000多萬～5000多萬元。 因此也有業(yè)界觀點認為，根據(jù)易買得以往的低價拋售作風來估測，此次卜蜂蓮花很有可能也是以較低的價格收購了易買得5家門店，這對于卜蜂蓮花而言至少在財務上是一筆劃算的生意。 接盤者的煩惱 作為接盤者，卜蜂蓮花首先面臨的問題就是人員安置。因為零售是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，因此5家易買得門店所涉及的人員眾多，此前華潤系收購TESCO樂購中國區(qū)業(yè)務時也曾遭遇過老員工的工作安排問題。 當然，要恢復營業(yè)不僅僅涉及員工問題，還有供應商的交接、門店招商合約的延續(xù)等。這幾天由于交接調整而暫停了5家易買得的營業(yè)，不可避免地會造成一定的貨損，尤其是生鮮產(chǎn)品的貨損，同時也會使得招商區(qū)域的餐廳、教育機構等生意受挫，比如上述消費者暫時無法帶孩子進入商場內的教育機構上課等。 趙文俊透露，類似寶潔、中糧、聯(lián)合利華、可口可樂這樣的大型供應商其實與各大零售企業(yè)都是有合作的，因此卜蜂蓮花接盤后的交接難度不大，而一些中小型的供應商則需要調整。 卜蜂蓮花當然明白越快恢復5家門店的營業(yè)就損失越小，因此其在9月17日開始部分恢復了相關門店的營業(yè)。從卜蜂蓮花收購易買得5家門店、相關門店暫時停業(yè)、員工安置協(xié)商到相關門店翻牌為卜蜂蓮花并恢復營業(yè)，卜蜂蓮花僅僅用了一周的時間，而在其他類似收購中，從簽約到完成翻牌可能要耗時數(shù)月。 第一財記者在采訪中注意到，這幾年由于零售業(yè)經(jīng)營壓力巨大，很多零售商或關店調整或資本運作，此前華潤系收購家世界、TESCO樂購中國區(qū)業(yè)務等；大潤發(fā)與歐尚則整合為高鑫零售上市公司。就在卜蜂蓮花收購易買得的同時，有韓國流通界人士向第一財經(jīng)透露，韓國大型倉儲超市連鎖樂天瑪特可能將針對在中國市場的店鋪啟動出售程序。 “這幾年零售業(yè)不景氣，電商沖擊和各類成本壓力使實體零售業(yè)者舉步維艱，易買得這類企業(yè)出售門店來止損很正常，極有可能接下來還會有其他大型品牌零售商出售麾下門店甚至撤出某個區(qū)域市場，一些新的競爭對手和業(yè)態(tài)又會出現(xiàn)在中國市場，比如Costco，比如沃爾瑪和家樂福都在試水緊湊型門店。而電商則越來越想抓住線下實體資源，未來在所謂的新零售世界里，商業(yè)格局會發(fā)生更大的變化?！倍『浦拚J為。 （來源：第一財經(jīng)APP記者：樂琰）