一張A4紙平鋪在高橋良二辦公桌上，上面復(fù)印的是一汽馬自達(dá)理想狀態(tài)圖——“成為被選擇的品牌”。

作為一汽馬自達(dá)汽車銷售有限公司的總經(jīng)理，從日本來到長春已經(jīng)一年半的時間，高橋良二不僅熟悉了這里的生活，還可以用簡單的漢語來解釋什么是一汽馬自達(dá)的“理想狀態(tài)”：

“成為規(guī)模適當(dāng)、擁有個性存在感并在中國市場占有一席之地的品牌。品牌認(rèn)知度及美譽度提升，實現(xiàn)以店頭銷售為中心的價值營銷及品牌價值經(jīng)營。”

這位在日本做了30多年銷售工作的老馬自達(dá)人，非常了解馬自達(dá)的品牌價值以及其在市場所處的地位。利用自己的經(jīng)驗并結(jié)合中國市場的實際情況，與中方管理層一起制定一汽馬自達(dá)的新戰(zhàn)略和新戰(zhàn)術(shù)，提出價值營銷的新理念，對本來銷量規(guī)模就不大的企業(yè)，進(jìn)行了再度“瘦身”。

在中外方管理層取得一致意見后，果斷停產(chǎn)了4款車型，而且在品牌定位上進(jìn)行“收窄”，對一汽馬自達(dá)產(chǎn)品“猶疑”的客戶被排除在外。

在這張“理想圖”的背后，高橋良二和中方管理層一起，開啟了一汽馬自達(dá)的轉(zhuǎn)折之旅。

停產(chǎn)四款車型，這個決定有點難

在這個擁有400名員工的辦公樓里，高橋良二的辦公室在11層，窗外是一覽無余的東北秋色。高橋的思緒回?fù)艿搅?016年3月，從日本派駐長春之后，他面對的是一個員工信心和情緒非常低落，價值觀混亂、不統(tǒng)一的一汽馬自達(dá)。

此時的一汽馬自達(dá)正經(jīng)歷著全體系長年沒有盈利的艱難，雖然最新款車型阿特茲已經(jīng)上市，但是市場反響并不好，銷量在低位徘徊，市場地位岌岌可危。

“人心散了，隊伍不好帶”，這雖然是一句電影臺詞，但是高橋良二卻感同身受。此時，郭德強(qiáng)也剛剛出任一汽馬自達(dá)副總經(jīng)理4個月時間，如何謀劃企業(yè)的“理想狀態(tài)”，是擺在兩人面前的最關(guān)鍵任務(wù)。

2003年4月，馬自達(dá)6來到中國，憑借著其非凡的外觀及操控性，成為B級車市場的主流產(chǎn)品之一。在當(dāng)時，你很難想象，一汽馬自達(dá)以及馬自達(dá)6 還需要用營銷手段使其“被選擇”，因為馬自達(dá)6在很長一段時間里都處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。

一汽馬自達(dá)的主流市場地位，因馬自達(dá)6而產(chǎn)生，并深深植根于一汽馬自達(dá)人的心中。十多年的時間，馬自達(dá)6收獲了100萬的客戶，但價格卻從25萬元區(qū)間降至12萬元區(qū)間，品牌溢價能力正在快速衰減。

高橋良二和郭德強(qiáng)主動點破了這層“窗戶紙”，我們只是一個規(guī)模適當(dāng)?shù)钠放疲⒉皇谴蟊娀放?，無法與大眾、豐田等企業(yè)直面競爭，他們是以規(guī)模和銷量取勝，一汽馬自達(dá)要走出自己不同的路線。

統(tǒng)一思想之后，價值營銷的戰(zhàn)術(shù)開始從做“減法”開始，一汽馬自達(dá)經(jīng)管會決定停產(chǎn)在售5款車型中的4款車型，這包括馬自達(dá)6、馬自達(dá)睿翼、馬自達(dá)CX-7和馬自達(dá)8，此時CX-4還未上市。

“一汽馬自達(dá)2015年的銷量是8萬輛左右，而停產(chǎn)的4款車型銷量為4.5萬輛，銷量占比接近60％。”高橋良二說，經(jīng)銷商當(dāng)時有質(zhì)疑，貿(mào)然停產(chǎn)這么多的車型，銷量會不會一落千丈？

雖然困難重重，但是已經(jīng)沒有退路，用不斷的降價換取銷量，一汽馬自達(dá)已經(jīng)處于“永遠(yuǎn)辜負(fù)前一個顧客”的惡性循環(huán)中。

郭德強(qiáng)給大家鼓勁說，“大家同乘一條船，一定要同進(jìn)同退。”為了打消經(jīng)銷商的疑慮，一汽馬自達(dá)經(jīng)管會以及管理層成員，分頭走訪了一汽馬自達(dá)全部的200多家經(jīng)銷店，并對其主動承諾：不再壓庫和保證政策的穩(wěn)定性。最后終于取得了經(jīng)銷商的同意。

“脫離以價格為中心的打法，改向以價值營銷為主。”高橋良二介紹，通過推行價值營銷理念，主機(jī)廠與經(jīng)銷商的信任關(guān)系慢慢恢復(fù)起來了，經(jīng)銷商從以前滿足主機(jī)廠的需求，真正轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足客戶的需求上來。

2017年前8月，一汽馬自達(dá)用阿特茲和CX-4兩款車型實現(xiàn)了7.7萬輛的銷量，同比增長65%，八成以上的經(jīng)銷商實現(xiàn)盈利，盈利深度是此前的三倍。一汽馬自達(dá)在回歸價值原點的同時，也正在回歸市場的中心。

“減法”哲學(xué)

僅用了一年多的時間，這個曾在生存線上掙扎的品牌，開始躋身國內(nèi)業(yè)績最好的合資品牌陣營。

表面來看，停產(chǎn)4款馬自達(dá)第5代產(chǎn)品，主推兩款6.5代產(chǎn)品，帶來了一汽馬自達(dá)品牌價值的回歸，但這只是“價值營銷”的一部分。高橋良二和郭德強(qiáng)等管理層提出的“價值營銷”其實是對一汽馬自達(dá)營銷體系的再造，這種顛覆式的創(chuàng)新，帶來了更多“思想”上的改變。

“CX-4上市以來一直處于熱銷的狀態(tài)，你有沒有后悔上市價格定低了？”面對這樣的疑問，高橋良二說，“我們肯定沒有后悔，因為CX-4的價格是經(jīng)過全面的分析和測算的，合理的價格可以讓經(jīng)銷商和客戶都滿意，定高價再降價的策略其實是違背了價值的核心。”

在品牌定位上，一汽馬自達(dá)開始推行“精準(zhǔn)”營銷策略，結(jié)合體驗營銷、粉絲營銷等多種方式，增強(qiáng)粉絲粘性，快速提升品牌溢價能力。

“如何將以客戶為中心做到實處，不管是在日本還是在中國，真正做到實處都是很難的。”高橋說，客戶購買汽車，不僅僅是用貨幣換物品的配置、性能和參數(shù)，還包括情感價值。

與經(jīng)銷商、銷售顧問和客戶一起，不斷地去探索客戶潛在的情感需求，是價值營銷的核心要素。高橋認(rèn)為，客戶需求如果與產(chǎn)品相吻合，就說明我們的產(chǎn)品是他們最需要的，如果有一些客戶還是很遲疑，就說明他的需求跟我們主動提供的價值有所出入。

“我們不會像以往一樣降價爭取客戶，而是主動放棄這部分客戶。”顯而易見，主動放棄卻帶來了更多。

一汽馬自達(dá)的“理想圖”中，對渠道的理想狀態(tài)是這樣描述的：對馬自達(dá)品牌及商品充滿自信，能夠從客戶視點出發(fā)，從以“降價促銷”為主轉(zhuǎn)換到“價值營銷”的銷售模式變革，最終實現(xiàn)“價值營銷”。

2016年，馬自達(dá)在華兩個銷售渠道共實現(xiàn)銷量28萬輛，占比中國乘用車市場份額為1.14％，馬自達(dá)全球的市場占有率與此也大體相當(dāng)。

“可能大家覺得28萬輛并不是很多，可能是小眾，但是我們實現(xiàn)了一定的存在感和在中國市場占有一席之地，本人感到挺驕傲的。”高橋良二說。

不好高騖遠(yuǎn)，用“減法”換來銷量的增長、品牌的信心、經(jīng)銷商的盈利和體系能力的提升。“價值營銷”理念，讓一汽馬自達(dá)品牌和產(chǎn)品回歸到了其應(yīng)該所處于的價值中心。

在未來，高橋良二認(rèn)為第二階段將是價值的經(jīng)營，通過經(jīng)營的概念，把價值水平不斷地提升上去，讓客戶感知到他的價格要低于他所獲得的價值。