每經(jīng)記者 余蕊均 謝孟歡    每經(jīng)編輯 楊歡    

一系列動作顯示，中日關(guān)系迎來“小陽春”，經(jīng)貿(mào)合作面臨新的歷史機(jī)遇。

商務(wù)部數(shù)據(jù)，截至今年2月，日本累計在華投資設(shè)立企業(yè)達(dá)5.1萬家，實際使用金額達(dá)到1088億美元。很多日本企業(yè)在華投資均獲得了不錯的回報。

作為日本第一的零售業(yè)巨頭，伊藤洋華堂進(jìn)入中國市場已有20年，在以成都為中心的西部地區(qū)贏得了良好的口碑與業(yè)績。即使在被稱為“實體零售寒冬”的2016年，成都伊藤洋華堂依然保持了兩位數(shù)的利潤增長。

在實體店低迷、電商橫行、新零售概念興起之時，這家老牌日企的生存之道是什么？在伊藤現(xiàn)任掌門人三枝富博看來，無外乎三個字“做自己”。

可以說，在很長一段時間里，伊藤代表了成都人對美好生活的追求。

而三枝富博，過去20年在成都“艱苦創(chuàng)業(yè)”，主張以優(yōu)質(zhì)服務(wù)、環(huán)境清潔以及產(chǎn)品和商場的鮮度迎接顧客，掀起了零售行業(yè)的變革，也奠定了成都伊藤的“江湖地位”。去年3月，他升任日本伊藤洋華堂社長，開始負(fù)責(zé)全球事務(wù)。

不久前，在離開成都的第406天，三枝富博帶著新書回歸，分享自己的經(jīng)商心路。

現(xiàn)場，經(jīng)銷商、創(chuàng)業(yè)者、消費者，圍觀者眾多。招牌式的友善微笑、意料中的中文開場，作為“成都市榮譽(yù)市民”，這位年近七旬的日本商人和這座中國城市，有太多故事可講。

三枝治下的伊藤是如何做到從水土不服到創(chuàng)下諸多輝煌？面對消費升級帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這家傳統(tǒng)型企業(yè)又將如何應(yīng)對？我們試圖尋找答案。

10塊錢能做什么？

10塊錢能做什么？今天的答案，或許是在樓下吃一碗面。但對于伊藤和三枝富博而言，卻是開拓中國市場的起點。

時間回到1996年，經(jīng)過10多年的改革開放，搞活經(jīng)濟(jì)和提高人民生活水平逐漸成為社會共識。從商業(yè)角度來理解，就是消費覺醒。

當(dāng)時，一家廣東媒體做了一項題為“10元錢能做什么”的調(diào)查，結(jié)果顯示：在廣州，10元錢能買1斤瘦豬肉，4包羊城牌香煙，坐出租車走3公里；在北京，能看一場國產(chǎn)電影，吃一頓快餐，包括半只雞腿、一碗飯、一碟泡菜、一碗湯，能在醫(yī)院掛一個全國知名的專家號；在上海，則能在海上皇宮喝半杯進(jìn)口礦泉水，在楊浦區(qū)的棚戶中，可以吃6碗蓋澆面……

嗅覺靈敏的伊藤高層判斷，進(jìn)軍中國的時機(jī)已經(jīng)成熟。三枝富博成為最早一批西渡中國創(chuàng)業(yè)的員工。

一個小插曲是，伊藤原本計劃以北京為出發(fā)點，繼而向其他地區(qū)發(fā)展，但最終，伊藤在華的首個門店落子成都春熙路。

回憶起這段“意外”，年近七旬的三枝富博依然記得成都市政府的熱情與高效。要知道，1996年的成都，遠(yuǎn)不比今日的繁華，三枝自己也開玩笑說，“以為是到北京這個大都市工作，沒想到竟然還要深入到偏僻遙遠(yuǎn)的地方。”

那個時候，廣袤的西部內(nèi)陸還是一片藍(lán)海，更重要的是，那是一個國營企業(yè)占絕對優(yōu)勢的年代，幾乎每個城市，都有一家名為某某百貨大樓（公司）的零售業(yè)巨頭，“顧客就是上帝”還只是一句口號。

這樣的環(huán)境，是適合伊藤創(chuàng)業(yè)的。尤其是親身經(jīng)歷了糟糕的購物體驗后，三枝富博更有理由相信，日本零售業(yè)的優(yōu)良服務(wù)，一定會給這座城市吹來一股清風(fēng)，“成功將是水到渠成的事。”

1996年12月，中外合資的成都伊藤洋華堂有限公司獲批成立。第二年11月21日，成都伊藤洋華堂春熙店正式開業(yè)，成功看上去已觸手可及。

蛇不蛻皮就會死

的確，“親切的問候”“干凈整潔的店鋪”“設(shè)置顧客休息凳”，伊藤的入場，攪動了僵化多年的市場。但若是就此一路高歌，或許三枝富博后來也不會在成都創(chuàng)下多個“第一”。

熟悉零售業(yè)的人，常常把成都伊藤洋華堂的越戰(zhàn)越勇和北京華堂商場的節(jié)節(jié)敗退作對比，如果說前者是“神話”，后者則是“笑話”。橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，不無道理。

而這樣的水土不服，在伊藤初來乍到時也曾發(fā)生。

那是伊藤春熙路開業(yè)第一年，因為按計劃，1998年的營業(yè)額應(yīng)該是5個億，但實際上只完成了2.4億；至于利潤，原計劃虧損3500萬，實際卻虧損了7800萬。

“大赤字”不僅讓初創(chuàng)團(tuán)隊失了信心，甚至有業(yè)內(nèi)人士斷言，伊藤會成為成都年內(nèi)倒閉的第一家零售企業(yè)，“日本人那一套，在中國行不通”。

就連三枝富博自己也認(rèn)為，春熙店開業(yè)后的一年半時間，是他人生中最苦悶、最灰暗的日子。“在來成都之前，我們曾經(jīng)天真地以為，當(dāng)時中國的商業(yè)遠(yuǎn)沒有日本發(fā)達(dá)，所以只要把日本最先進(jìn)的東西直接移植過來，我們就贏了。”他說。

事實證明，閉門造車的弊端顯露無遺，照搬日本經(jīng)驗的確行不通。三枝意識到，其實根本沒有所謂“先進(jìn)”或者“落后”的市場，不管你手上的東西多先進(jìn)，只要不知道消費者的需求，就不可能贏。

于是，決心從零開始的伊藤，進(jìn)行了成都市場上一次史無前例的入戶調(diào)查，希望真正摸清顧客需求。

有意思的是，在這個調(diào)查過程中，他們還發(fā)現(xiàn)不少被調(diào)查家庭都存在零碎物品隨意擺放的“通病”，既不雅觀，也不方便，為此，他們引進(jìn)了大量收納器具，并順利成章地成為了暢銷品。

找對門路的伊藤也開始不斷為成都市場注入新的血液，率先實行不寄包制度，率先提供免費購物巴士、免費飲水、免費包裝，率先提供雨傘租賃……概括起來，就是將“顧客立場”做到極致。

按照三枝富博的話說，“蛇不蛻皮就會死”，更通俗地講，就是物競天擇，適者生存。而過去20年，伊藤在成都可以說“活”得很好。

不加入阿里騰訊就沒法活？

日本企業(yè)大多長壽，但眼下這個時代急劇變化，中國的社消零總額也早已從1978年的1500多億元增長為去年的36.6萬億元，技術(shù)的進(jìn)步、消費的升級正在催生巨大的商業(yè)變革。那么，伊藤在成都還能“火”多久？

以伊藤春熙店為例，五年前，其稱得上是春熙商圈的“人氣王”，代表了那個年代的品質(zhì)生活；如今，隨著太古里、IFS等周邊商業(yè)體的興起，它“被分走”了大量年輕客流，不復(fù)當(dāng)年“擁擠”。

對于外界的擔(dān)心，三枝富博倒顯得更為淡定。

“伊藤洋華堂的歷史，一句話概括就是不斷地去對應(yīng)變化。外界在變化，我們要提高自己的速度去跟上、去對應(yīng)這個變化。”三枝說，“在我來看，除了經(jīng)營理念以外的萬事萬物都是可以改變的。”

作為商場老將，他很清楚，消費者的訴求的確越來越復(fù)雜了。“最開始需要的是物資，所以是10人1色；后來物質(zhì)得到了滿足，希望10人10色；現(xiàn)在，生活越來越多元，最好是1人10色。”也因此，需要不斷求新求變。

三枝多次說到，企業(yè)要保持年輕有活力，變化是一定的，零售業(yè)不能讓顧客厭煩，變化也是一定的。

但是，該怎么變呢？在這個問題上，這位日本企業(yè)家并不想過分追求“時髦”，重要的是“做自己”。

三枝富博表示，雖然一些人工智能系統(tǒng)做得不錯，但它并不能完全滿足顧客的需求，因為人太復(fù)雜了，欲望隨時都在變化。

而所謂的“電商沖擊”，在他看來，雖然年輕群體的購物方式是網(wǎng)絡(luò)化了，但并不意味著他們不會去實體店，關(guān)鍵是實體店能否吸引他們，能否讓他們覺得非來不可。

他還說，這次回到中國，聽到不少人在討論，如今不加入阿里巴巴或者騰訊，好像就沒有辦法生存下來，那是不對的。“如果以為跟風(fēng)加入大公司，就能保證不會市場淘汰，那是誤區(qū)?，F(xiàn)在追求高品質(zhì)生活，市民有很多新的需求，這里面就有我們的機(jī)會所在。”

三枝富博表示，每一家公司都要打造自己獨有的定位，即使是一家小公司，只要站在顧客的立場思考，就能成長，“這也是唯一途徑和唯一訣竅。”

（參考資料：《三枝富博礪進(jìn)的經(jīng)商心路》 ）