每經(jīng)記者 李卓    每經(jīng)實(shí)習(xí)記者 陳克遠(yuǎn)    每經(jīng)編輯 梁秋月    

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作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的兩大巨頭，或許阿里和騰訊都不希望外界將兩者相提并論，但隨著彼此對(duì)線下零售市場(chǎng)的滲透提速，兩者又難免形成對(duì)壘之勢(shì)。

“AT對(duì)峙”已成為對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)零售格局的通俗概括。如果說(shuō)阿里將未來(lái)的商業(yè)發(fā)展方向形容為“新零售”，那騰訊總結(jié)的未來(lái)商業(yè)形態(tài)就是“智慧零售”。但相較于前者的成果呈現(xiàn)，后者總給人一種“看不見(jiàn)摸不著”的感覺(jué)。

騰訊的零售布局沒(méi)有成果嗎？答案應(yīng)該是否定的。在剛剛舉辦的2018首屆中國(guó)智慧零售大會(huì)上，演講嘉賓中有1/4的企業(yè)都與騰訊智慧零售有著密切合作。此外，包括沃爾瑪、永輝、步步高等傳統(tǒng)零售巨頭，在與騰訊宣布達(dá)成合作后，也都曾為其倡導(dǎo)的“智慧零售”理念站臺(tái)。

“騰訊不做零售，甚至不做商業(yè)，只做底層，把機(jī)會(huì)讓給所有的合作伙伴。”在2018中國(guó)（深圳）IT領(lǐng)袖峰會(huì)上，騰訊董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官馬化騰如此表述對(duì)騰訊與零售關(guān)系的看法。這似乎讓諸多零售業(yè)“老炮兒”摸不清騰訊零售布局的真實(shí)原因。

有業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，盡管騰訊的“工具”式打法在前期成效并不明顯，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)說(shuō)，未來(lái)誰(shuí)能跑得更快、更遠(yuǎn)還需時(shí)間檢驗(yàn)。不過(guò)，不管是有意還是無(wú)意，騰訊的零售圖譜已經(jīng)延展開(kāi)來(lái)。

零售邏輯演變

“騰訊不做零售”，這其中有著歷史淵源。在外界普遍看來(lái)，如果要給騰訊的零售布局進(jìn)行劃分，粗略可以分為三個(gè)階段。

第一個(gè)階段，那時(shí)的騰訊還有著自己的零售業(yè)務(wù)，且京東也沒(méi)有并入“騰訊系”。早在2005年時(shí)，拍拍網(wǎng)作為騰訊“在線生活”戰(zhàn)略的重要業(yè)務(wù)組成正式上線，這也是騰訊打造的首個(gè)電商平臺(tái)。公開(kāi)資料顯示，曾經(jīng)的拍拍一度創(chuàng)下運(yùn)營(yíng)百天即已進(jìn)入“全球網(wǎng)站流量排名”前500強(qiáng)的光榮記錄。但就算如此，騰訊最終還是在2014年將拍拍委托給了京東。“術(shù)業(yè)有專攻”、“缺乏模式創(chuàng)新”，這是外界對(duì)騰訊放棄拍拍的看法。

與放棄拍拍同時(shí)進(jìn)行的，是騰訊對(duì)京東的投資入股。2014年3月，騰訊京東建立戰(zhàn)略合作，這既意味著騰訊放棄了自己操盤(pán)電商乃至零售的打算，同時(shí)也意味著騰訊掀開(kāi)了零售布局的第二章。盡管與京東的關(guān)系是投資與戰(zhàn)略合作，但后者作為騰訊合作生態(tài)中不可忽視的一環(huán)，起到了拼湊起零售版圖的作用。

讓業(yè)界猜測(cè)騰訊重新拾起零售業(yè)務(wù)的是2017年下半年零售領(lǐng)域的投資潮。從2017年底到今年2月，騰訊先后以投資入股的方式，與永輝超市、家樂(lè)福、萬(wàn)達(dá)商業(yè)、步步高、海瀾之家等零售企業(yè)、品牌建立起深度合作關(guān)系。2017年11月，馬化騰曾以公開(kāi)信的形式首次提出，騰訊將通過(guò)“智慧零售解決方案”幫助商家跳出“二選一”的困境。

標(biāo)志著騰訊進(jìn)入零售布局第三個(gè)階段的則被認(rèn)為是“智慧零售戰(zhàn)略合作部”的成立。今年3月，馬化騰首次對(duì)外透露，騰訊已經(jīng)成立智慧零售戰(zhàn)略合作部，調(diào)動(dòng)各個(gè)事業(yè)部的資源，打造數(shù)字解決方案。即便如此，騰訊上下對(duì)外依然堅(jiān)持“騰訊不做零售”的理念。

“騰訊的智慧零售解決方案開(kāi)始是來(lái)自于各個(gè)產(chǎn)品，最早是微信支付，然后到公眾號(hào)、小程序、企業(yè)微信等逐漸豐富。”騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪在接受包括《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者在內(nèi)的媒體采訪時(shí)表示，騰訊智慧零售的核心是做“工具”，要搭建底層設(shè)施。而工具的使用依賴合作伙伴的管理能力，從而推動(dòng)管理變革。變革并不容易實(shí)現(xiàn)，因此需要成立一個(gè)獨(dú)立部門來(lái)專注于配合合作伙伴，這是智慧零售戰(zhàn)略合作部成立的初衷。

無(wú)心插柳卻成蔭

盡管騰訊始終強(qiáng)調(diào)自己不做零售，但憑借其所擁有的產(chǎn)品、流量、資金及技術(shù)優(yōu)勢(shì)，一張帶有騰訊標(biāo)簽的零售生態(tài)圖譜已經(jīng)鋪開(kāi)。

分渠道來(lái)說(shuō)，在騰訊的線上零售布局中，京東和唯品會(huì)是不可忽視的角色。其中，京東可以說(shuō)是騰訊最重要的盟友，從2014年3月的首次投資入股，再到如今經(jīng)過(guò)4年多的磨合，騰訊已是京東的第一大股東，持股比例超過(guò)18%。而就唯品會(huì)而言，去年12月，騰訊聯(lián)合京東以8.63億美元入股唯品會(huì)，分別持有唯品會(huì)全部已發(fā)行股份的7%和5.5%。

借助京東和唯品會(huì)兩大渠道，騰訊足以將自己的用戶流量、市場(chǎng)推廣和支付方案等資源滲透進(jìn)1/2的電商市場(chǎng)。但除此之外，社交電商拼多多的快速崛起，讓騰訊的線上零售版圖進(jìn)一步擴(kuò)張。根據(jù)拼多多上市招股書(shū)顯示，騰訊在該企業(yè)中的持股比例為18.5%，為僅次于創(chuàng)始人黃崢的第二大股東。

此外，騰訊的線上零售布局不止于與上述“大平臺(tái)”的聯(lián)手，拼多多就是一個(gè)標(biāo)志性的案例。公開(kāi)資料顯示，騰訊最早于2016年7月首次參與拼多多的投資，但當(dāng)時(shí)距離拼多多成立不到1年時(shí)間，后者不過(guò)也是才開(kāi)始嘗試社交拼團(tuán)玩法的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。而就目前來(lái)說(shuō)，類似于當(dāng)時(shí)的拼多多，騰訊投資的零售企業(yè)不在少數(shù)，如生鮮電商每日優(yōu)鮮、社交電商好衣庫(kù)及小程序服務(wù)提供商SEE小電鋪等。

而在線下零售渠道的布局上，除了上述提及的永輝超市、家樂(lè)福、萬(wàn)達(dá)商業(yè)、步步高、海瀾之家等零售企業(yè)和品牌，今年3月騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部成立后，騰訊與線下零售企業(yè)的合作打法也有了明顯的變化。

2018年4月，天虹股份與騰訊簽訂《天虹-騰訊戰(zhàn)略合作諒解備忘錄》，雙方就零售數(shù)字化、智能化等領(lǐng)域達(dá)成戰(zhàn)略合作，并聯(lián)合成立“智能零售實(shí)驗(yàn)室”；2018年6月，沃爾瑪中國(guó)與騰訊達(dá)成深度戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方表示會(huì)在購(gòu)物體驗(yàn)、支付創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷、會(huì)員會(huì)籍等方面開(kāi)展數(shù)字化和智慧化零售合作。

可以看到的是，在智慧零售戰(zhàn)略合作部成立后，騰訊不再僅是以資本介入的方式確立合作關(guān)系，轉(zhuǎn)而是以更多元化的方式，更強(qiáng)調(diào)對(duì)一些智慧零售標(biāo)桿項(xiàng)目的塑造。

受爭(zhēng)議的開(kāi)放派

從平臺(tái)電商到社交電商、小程序電商，再到商超、大賣場(chǎng)、品牌專賣店等零售企業(yè)，騰訊“無(wú)心”織起了一張零售網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面足以和以零售起家的阿里及其所組建的零售聯(lián)盟對(duì)壘。

不管是從投資項(xiàng)目還是從團(tuán)隊(duì)構(gòu)建來(lái)說(shuō)，騰訊對(duì)零售領(lǐng)域的關(guān)注度呈現(xiàn)上升態(tài)勢(shì)的。在去年11月舉辦的騰訊全球合作伙伴大會(huì)投資分論壇上，騰訊投資管理合伙人李朝暉就曾表示，“新零售和消費(fèi)升級(jí)”是騰訊現(xiàn)在正在投資，以及未來(lái)會(huì)繼續(xù)投資的四大領(lǐng)域之一。

另?yè)?jù)接近騰訊的業(yè)內(nèi)人士告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，在騰訊集團(tuán)內(nèi)的組織架構(gòu)中，智慧零售戰(zhàn)略合作部是第一個(gè)以零售掛名的獨(dú)立部門。這一部門的成立也意味著，騰訊正式將智慧零售提升到了公司戰(zhàn)略的高度。

但同樣，隨著騰訊零售生態(tài)聯(lián)盟的骨架完善，人們尤為關(guān)注的是，騰訊究竟要如何表現(xiàn)出自身的價(jià)值。“精準(zhǔn)市場(chǎng)營(yíng)銷、全面支付服務(wù)、改造智慧型門店”，這些詞匯不論是騰訊還是阿里，在與零售合作伙伴的合作中都會(huì)被頻繁提及。就像阿里很難在社交領(lǐng)域壓倒騰訊一樣，涉足零售領(lǐng)域的騰訊又要如何去和阿里搶蛋糕？

“零售其實(shí)并不是騰訊比較熟悉的業(yè)務(wù)，沃爾瑪與騰訊就零售相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行合作，會(huì)不會(huì)有一些挑戰(zhàn)？”在此次舉辦的智慧零售大會(huì)上，作為騰訊在零售領(lǐng)域的的合作伙伴，沃爾瑪中國(guó)大賣場(chǎng)電子商務(wù)副總裁博駿賢被問(wèn)到了這樣的問(wèn)題。

類似的問(wèn)題，步步高董事長(zhǎng)王填曾在中國(guó)“互聯(lián)網(wǎng)+”數(shù)字經(jīng)濟(jì)峰會(huì)上透露，他將騰訊的零售合作生態(tài)比喻成“盟國(guó)生態(tài)”，并直言，相較于“帝國(guó)生態(tài)”，前者的舒適度要更好。而對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，自今年6月與騰訊宣布合作，在經(jīng)歷了近2個(gè)月的磨合期后，顯然有了更多的感觸。

“與騰訊的合作取決于雙方坦誠(chéng)、開(kāi)放的態(tài)度和合作能力”，博駿賢稱，沃爾瑪作為零售商并不需要合作伙伴告訴自己如何運(yùn)營(yíng)門店，而是希望能夠通過(guò)雙方的合作，提供更多創(chuàng)新和提升用戶體驗(yàn)的服務(wù)。而騰訊所擁有的優(yōu)勢(shì)是傳統(tǒng)或者專營(yíng)電商企業(yè)所不具備的，它可以給沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)務(wù)帶來(lái)新的思維模式。

潛藏的“長(zhǎng)尾效應(yīng)”

可以說(shuō)，截至2018年上半年，阿里和騰訊兩大陣營(yíng)已基本完成對(duì)主流零售巨頭的劃線圈地。相較于前者“手把手”的推動(dòng)改造，在騰訊“輕資產(chǎn)”投入模式背后，表現(xiàn)出的是一種期望提高工具滲透率的底層邏輯?；蛟S這樣的戰(zhàn)略部署不會(huì)像阿里改造銀泰、大潤(rùn)發(fā)那樣有立竿見(jiàn)影的效果。但正如田江雪所說(shuō)，騰訊要做的是數(shù)字化助手，選擇權(quán)掌握在每個(gè)人售中，在三到五年后，或許會(huì)有不同的答案。

實(shí)際上，騰訊零售合作生態(tài)的成果比預(yù)想中來(lái)得要更早一些。與沃爾瑪在“掃碼購(gòu)”方面的合作時(shí)田江雪說(shuō)，從2018年1月上線至今，沃爾瑪門店中掃碼購(gòu)的用戶滲透率達(dá)到30%，用戶的月度復(fù)購(gòu)次數(shù)達(dá)2次，而行業(yè)平均在1.5次以下。對(duì)于沃爾瑪這樣擁有大體量用戶的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠呈現(xiàn)出這樣的成績(jī)已經(jīng)十分樂(lè)觀。

此外，騰訊的另一合作伙伴永輝也將在近期開(kāi)出第1000家店。永輝超市創(chuàng)始人、CEO張軒寧在今年4月舉辦的2018中國(guó)“互聯(lián)網(wǎng)+”數(shù)字經(jīng)濟(jì)峰會(huì)上曾表示，在騰訊的幫助下，目前永輝已經(jīng)構(gòu)建了自己的云計(jì)算中心，此后，包括超級(jí)物種、永輝生活以及Bravo等永輝全業(yè)態(tài)，還將有更多與騰訊合作的智慧零售項(xiàng)目落地。

但在獲得成果的同時(shí)，各類難題也接踵而至。“總體確實(shí)是非常復(fù)雜，也充滿很多不確定性的。”在談及商超行業(yè)的數(shù)字化改造痛點(diǎn)時(shí)，田江雪稱，每個(gè)企業(yè)都有差異的，對(duì)于合作雙方，不僅考驗(yàn)數(shù)字化建設(shè)、履約能力等硬性條件，也考驗(yàn)運(yùn)營(yíng)、用戶精細(xì)化打磨、生命周期管理等軟性能力。

仍以騰訊與沃爾瑪?shù)?ldquo;掃碼購(gòu)”合作為例，據(jù)悉這款小程序從去年下半年開(kāi)始研發(fā)嘗試，截至目前已經(jīng)進(jìn)行了20多次的版本更新。應(yīng)用推出后，最先需要適應(yīng)的不是消費(fèi)者而是沃爾瑪?shù)膯T工。相較于傳統(tǒng)賣場(chǎng)中收銀員挨個(gè)掃描商品、結(jié)算，通過(guò)“掃碼購(gòu)”手持終端，沃爾瑪員工只需要掃描消費(fèi)者最終的條形碼即可。

博駿賢稱，在“掃瑪購(gòu)”應(yīng)用背后，涉及到的后端知識(shí)比消費(fèi)者在前端看到的要多，其中包括多個(gè)層面的支持和創(chuàng)新。從用戶的消費(fèi)場(chǎng)景來(lái)看，消費(fèi)者通過(guò)“掃碼購(gòu)”可以省去排隊(duì)購(gòu)物的煩惱提升體驗(yàn)。但對(duì)于沃爾瑪?shù)囊痪€員工來(lái)說(shuō)，“掃瑪購(gòu)”需要他們掌握使用新設(shè)備、新技術(shù)的能力。為此，沃爾瑪中國(guó)已對(duì)2000多位員工進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。

“25%的時(shí)間是和騰訊團(tuán)隊(duì)在門店研究顧客，25%的時(shí)間是與微信團(tuán)隊(duì)一起商討問(wèn)題；25%的時(shí)間是在騰訊總部；25%的時(shí)間是在沃爾瑪中國(guó)總部。”博駿賢如此形容與騰訊的溝通過(guò)程。他說(shuō)，通過(guò)這樣一個(gè)時(shí)間分配，可以看出雙方都有意愿把優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，希望發(fā)揮出合作的更大作用。