家裝產(chǎn)業(yè)素有“金九銀十”之說，剛剛進(jìn)入九月，國美等互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭的家裝節(jié)便紛紛上線。但與往年緊盯產(chǎn)品的用戶需求不同，如今消費(fèi)者需要的更多是整套家裝服務(wù)解決方案。

用戶需求的變化，倒逼零售企業(yè)必須在經(jīng)營方式上做出調(diào)整，目前國內(nèi)眾多零售企業(yè)都在向服務(wù)商的角色轉(zhuǎn)型。但需要注意的是，國內(nèi)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型還處于初級水平。相較于國際市場，亞馬遜在一季度的服務(wù)收入占比達(dá)到38.1%。但從亞馬遜如今持續(xù)9500億美元以上的市值也可以看出，對于國內(nèi)零售企業(yè)來說，向服務(wù)商轉(zhuǎn)型是正確的方向，有著巨大的增長空間。

當(dāng)然，對于任何一家上市公司來說，轉(zhuǎn)型都要面對巨大壓力。2014年前后，國美也曾經(jīng)歷過從波峰到波谷的轉(zhuǎn)型期，當(dāng)時市場唱衰線下的聲音四起，但國美大膽押注線下，經(jīng)過長時間的布局，最終收獲連續(xù)幾個季度業(yè)績增長的成果。如今新的市場機(jī)會再次出現(xiàn)，零售門店創(chuàng)新、線上線下結(jié)合的服務(wù)方式以及各類“黑科技”應(yīng)用成為零售渠道主打的賣點(diǎn)。

在新的趨勢下，2017年國美提出“家·生活”戰(zhàn)略，確立了“社交+商務(wù)+分享”共享零售模式，開啟全新“家時代”征程。都說“船大難掉頭”，但對于具有較大體量規(guī)模的國美來說，專注零售三十一年，建立了針對多品牌、多型號商品的售后服務(wù)體系和管理辦法，能夠?yàn)橛脩籼峁I(yè)的售后服務(wù)，這種優(yōu)勢是其它互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)短時間難以企及的。對國美來說，好戲才剛剛開始。

以服務(wù)為核心沉淀資源

在日新月異的市場環(huán)境下，單純的“渠道為王”、“流量為王”都已不再適用。為此，互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)的運(yùn)營思路紛紛從商品運(yùn)營，向以用戶生命周期內(nèi)的消費(fèi)全場景運(yùn)營轉(zhuǎn)變。而對于平臺型的零售企業(yè)來說，服務(wù)的對象不只是消費(fèi)者，同樣也服務(wù)于眾多商家。

事實(shí)上，亞馬遜作為行業(yè)標(biāo)桿對國內(nèi)零售商的未來發(fā)展有重要借鑒意義。此前，巴菲特也承認(rèn)當(dāng)初低估了亞馬遜改變零售行業(yè)的能力。

最初，亞馬遜是以圖書網(wǎng)上商城的定位起家，且是依靠自建物流、自營零售的模式。在當(dāng)時的市場環(huán)境下，通過自營品牌商品收割利潤是較為常見的模式，但由于當(dāng)時的資源有限，平臺很難為消費(fèi)者提供足夠品類的商品，從而限制了其吸引力。因此，亞馬遜隨后將平臺開放給了商戶和個體經(jīng)營者，這樣不僅增加了平臺上的商家和商品，同時也其將自身的供應(yīng)鏈和渠道優(yōu)勢進(jìn)行了最大化的釋放，也為此后亞馬遜從圖書品類向全品類擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

中國電商行業(yè)的發(fā)展速度遠(yuǎn)快于海外，不同于亞馬遜的發(fā)展經(jīng)歷，以家電零售起家的國美將亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)活用到了自己所在的領(lǐng)域。2017年國美宣布正式從1.8萬億家電市場進(jìn)入10萬億“家·生活”市場，以技術(shù)推動人、貨、場的重構(gòu)，從家電零售商向“家·生活”整體解決方案提供商轉(zhuǎn)變。

在這一轉(zhuǎn)型過程中，為了提高整體的服務(wù)水平，國美分別從硬件、軟件方面著手，于今年推出了以用戶為中心的“揚(yáng)帆項(xiàng)目”，通過中臺分發(fā)技術(shù)，整合各產(chǎn)業(yè)公司數(shù)據(jù)，從而支撐國美管家APP正常運(yùn)營，推進(jìn)國美管家送貨安裝、維修保養(yǎng)、家電回收，以及智能家居物聯(lián)、智能客服等家電全生命周期服務(wù)。

值得一提的是，國美在服務(wù)上推出的每一項(xiàng)服務(wù)都直指傳統(tǒng)行業(yè)痛點(diǎn)。面對傳統(tǒng)家電服務(wù)市場，價格不透明、配件產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)等行業(yè)問題，國美通過自身的配送、服務(wù)團(tuán)隊保障服務(wù)質(zhì)量，并聯(lián)合格力、美的、海爾等國內(nèi)眾多家店品牌廠商，將企業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和服務(wù)優(yōu)勢最大化的發(fā)揮效用，在實(shí)現(xiàn)家電后服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化的同時，也滿足了消費(fèi)升級的需求。

就此來看，國美的服務(wù)升級與亞馬遜于2001年前后提出的，把“最以客戶為中心的公司”作為目標(biāo)，有著異曲同工之處。也正是在那之后，亞馬遜進(jìn)一步加大服務(wù)方面的創(chuàng)新投入，分別于2002年推出了針對B端的AWS云計算服務(wù)、2005年推出針對C端的Prime會員服務(wù)、2007年向第三方賣家提供外包物流服務(wù) Fulfillment by Amazon（FBA）。盡管兩者路數(shù)不盡相同，但殊途同歸。

國美的經(jīng)營業(yè)績也印證了消費(fèi)者對其服務(wù)水平的認(rèn)可。根據(jù)國美2018年半年報顯示，國美整體GMV達(dá)到人民幣709億元，較去年同比增長15%；平臺GMV達(dá)到人民幣269億元，同比增長67%，此外，在服務(wù)方面，國美管家上半年整體GMV同比上漲125%，月訂單量同比提升287%。由此可見，服務(wù)正在成為國美運(yùn)營體系中最值得關(guān)注的新變量，也是之后支撐國美持續(xù)發(fā)展的新增長極。

打造社交生態(tài)連接用戶

凡是過往皆為序章，站在新的起點(diǎn)，總是立足潮頭的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也需要不斷尋找新的增長點(diǎn)，而通過構(gòu)建產(chǎn)閉環(huán)生態(tài)圈則是大多數(shù)規(guī)模型企業(yè)的選擇。作為參考，外界對亞馬遜的定位從電商向科技公司的跨越是一個很好的借鑒。如今，亞馬遜已經(jīng)形成電商、物流、AWS、新零售協(xié)同發(fā)展的完整生態(tài)圈。

而同樣是打通上下游資源，國美則在共享零售模式下同樣走出了一條屬于自己的路徑。具體來說，國美是將自身的全部能力進(jìn)行開放，其中不僅包括采購能力、物流能力、服務(wù)能力，也包括金融能力、信息能力、數(shù)據(jù)的處理能力。

“通過國美APP的分享平臺來支持線上大數(shù)據(jù)和線下的強(qiáng)體驗(yàn)場景，通過這個場景進(jìn)行相應(yīng)的賦能。目前，國美已通過內(nèi)部數(shù)字化的改造，打通了自身產(chǎn)品、運(yùn)營、服務(wù)三大核心能力，形成了自身流量的閉環(huán)。”國美零售CFO方巍介紹道，“同時也讓后臺的物流系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)等實(shí)現(xiàn)了線上線下共享。”

在構(gòu)建共享零售生態(tài)圈的過程中，國美的改變是由內(nèi)而外的，除了上述在系統(tǒng)上升級優(yōu)化的改變外，國美的門店場景也在持續(xù)升級。圍繞“家·生活”戰(zhàn)略，近年來國美在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新了很多的新業(yè)務(wù)，包括生活超市、廚空間、百貨、電競游戲、網(wǎng)咖、影院、旅游等。不久前，國美哈爾濱黑天鵝中央大街生活館、國美成都天府立交生活體驗(yàn)館、國美重慶南坪城市廣場“家·生活”體驗(yàn)中心相繼正式開業(yè)，這是國美集合了購物、娛樂、休閑、餐飲等元素，以“家·生活”為核心孵化出的線下“新物種”。

縱觀零售業(yè)發(fā)展歷程，能夠在日后的市場競爭中領(lǐng)跑勢必少不了前期的先發(fā)優(yōu)勢，而這也需要企業(yè)有足夠的魄力在前期能夠忍痛投入資源。就零售創(chuàng)新方面而言，亞馬遜的無人零售超市Amazon Go在剛剛推出時引起國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的關(guān)注。而國美的優(yōu)勢之處就在于，能夠借用前者的經(jīng)驗(yàn)并轉(zhuǎn)化應(yīng)用到自身的領(lǐng)域中。對比亞馬遜無人超市和國美生活館可以看出，前者是以技術(shù)營造新場景，提升購物體驗(yàn)，后者則是依托場景，在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行場景外延，并結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升效率。兩者的相同之處在于都是依靠技術(shù)對門店服務(wù)進(jìn)行升級，而區(qū)別只是在于快消品和泛“家·生活”商品的專業(yè)性上。

而在閉環(huán)生態(tài)構(gòu)建中的社交方面，“美店”當(dāng)前已是國美社交電商的核心產(chǎn)品，該平臺可經(jīng)營生鮮、零食、百貨、美妝、服飾、電器等商品，用戶零門檻開店，成為美店店主之后，通過分享商品至社交平臺，賺取傭金，自己當(dāng)老板，且無需擔(dān)心商品選擇、囤貨、發(fā)貨，所有經(jīng)營流程由國美完成。

同時，“美店”依托國美強(qiáng)大供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)，以品質(zhì)、低價、速達(dá)，成為拼購市場的一支新銳力量。每個人都可通過國美“美店”在社交圈發(fā)起“美店”商品“組團(tuán)”邀請，越多好友參與就能得到商品的更多返利，2人成團(tuán)，多人多折，百人成團(tuán)0元購。以8月27日“美店”單日活動為例，用戶開團(tuán)量就達(dá)12114個。

在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)零售市場，社交電商是受到消費(fèi)市場和資本市場共同關(guān)注的領(lǐng)域之一，因?yàn)樗环矫婵s短了交易鏈條，省去傳統(tǒng)商品流通的中間環(huán)節(jié)，幫助品牌廠商實(shí)現(xiàn)了與消費(fèi)者的直接對接；另一方面也讓消費(fèi)者享受到了實(shí)惠。而對于國美來說，這正是將企業(yè)31年的零售經(jīng)驗(yàn)，通過專業(yè)積淀而打造的供應(yīng)鏈體系，以及遍布全國倉儲、物流體系等優(yōu)質(zhì)資源最大化發(fā)揮效用的契機(jī)。而國美美店社交模式的成果也確實(shí)在上半年財報中得以顯現(xiàn)，根據(jù)財報顯示，報告期內(nèi)，國美共享零售GMV達(dá)人民幣26億元，呈良好發(fā)展勢頭。 文/東雷