圖片：考拉精選創(chuàng)始人兼CEO唐光亮

每經(jīng)記者 李卓 實(shí)習(xí)記者 陳克遠(yuǎn) 實(shí)習(xí)編輯 王麗娜

社區(qū)團(tuán)購(gòu)火了，不只是資本蜂擁而至，乃至在消費(fèi)者端，社區(qū)的大爺大媽們也開始習(xí)慣性地談?wù)?，微信群里又有哪些值得推薦的好吃水果，這種情況不論是在一線城市還是四線城市，案例比比皆是。

當(dāng)行業(yè)群雄爭(zhēng)霸的趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)，誰(shuí)能殺出重圍只能各憑本事。

“很多人把社區(qū)團(tuán)購(gòu)形容成新一輪的‘百團(tuán)大戰(zhàn)’，確實(shí)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)開始變得激烈，但和當(dāng)時(shí)美團(tuán)等團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的競(jìng)爭(zhēng)相比，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的戰(zhàn)場(chǎng)短時(shí)間內(nèi)很難結(jié)束。”作為當(dāng)前社區(qū)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域眾多參與者中的一員，考拉精選創(chuàng)始人兼CEO唐光亮在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者獨(dú)家采訪時(shí)給出了自己的論斷。

認(rèn)準(zhǔn)便利店創(chuàng)業(yè)公司社區(qū)生鮮不懼盒馬、拼多多？

唐光亮是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一名老兵，但更確切的說，他是零售行業(yè)的一名老兵。從2008年成立便利店品牌“快樂惠”，再到2013年成立快消品B2B網(wǎng)站“新高橋網(wǎng)”，如今他帶領(lǐng)著一批老部下殺入社區(qū)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)。

所謂的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，是依托于真實(shí)社區(qū)的一種區(qū)域化、本地化的團(tuán)購(gòu)形式，團(tuán)購(gòu)平臺(tái)一方連接上游原產(chǎn)地，另一方連接社區(qū)用戶，中間由團(tuán)長(zhǎng)來(lái)撮合交易?？此坪?jiǎn)單的商業(yè)模式，卻是自今年中旬以來(lái)接連受到資本關(guān)注，行業(yè)融資案例不下10起，資金規(guī)模超20億元。尤其是考拉精選，自今年7月上線以來(lái)，便分別于9、10月獲得了由銀河系創(chuàng)投領(lǐng)投2000萬(wàn)元天使輪融資和由拓德資本領(lǐng)投，銀河系創(chuàng)投、新高橋跟投的3000萬(wàn)元Pre-A輪融資。

為何考拉精選能夠吸引到投資人的關(guān)注？唐光亮表示，首先是認(rèn)準(zhǔn)了賽道，社區(qū)團(tuán)購(gòu)以生鮮品類切入，而生鮮市場(chǎng)又被稱為互聯(lián)網(wǎng)的最后一片藍(lán)海。其次是團(tuán)隊(duì)，初創(chuàng)階段投資行業(yè)都比較關(guān)注團(tuán)隊(duì)，而考拉精選的團(tuán)隊(duì)不僅是來(lái)自新高橋的老員工，擁有服務(wù)于便利店、快消品行業(yè)10年的經(jīng)驗(yàn)，也有很多吸收自商超、大賣場(chǎng)行業(yè)的人才。此外，社區(qū)團(tuán)購(gòu)找到了傳統(tǒng)便利店行業(yè)的痛點(diǎn)，補(bǔ)齊了以往便利店不容易做生鮮的短板。

據(jù)了解，考拉精選孵化自唐光亮早期創(chuàng)辦的項(xiàng)目新高橋。新高橋是定位于提供電商平臺(tái)、超市品牌管理技術(shù)輸出、同城配送服務(wù)的解決方案提供商，旗下?lián)碛?ldquo;快樂惠”、“新高橋”、“考拉”三大便利店品牌和十一大物流中心，其中便利店總計(jì)加盟店數(shù)量達(dá)到15000多家，分布在16個(gè)城市四大省。

這些既有資源成為考拉精選能夠快速開拓市場(chǎng)的資本。相較于社區(qū)團(tuán)購(gòu)行業(yè)中的其他項(xiàng)目，大多以“寶媽+群”的模式，考拉精選是較少的采用“便利店+群”的平臺(tái)，同時(shí)也將便利店作為了消費(fèi)者在線下取貨的自提點(diǎn)。

“為什么要認(rèn)準(zhǔn)便利店？不僅是因?yàn)橛行赂邩虻幕?，主要還是因?yàn)楸憷甑膬?yōu)勢(shì)。”在唐光亮看來(lái)，在社區(qū)團(tuán)購(gòu)的模式中，便利店主要承載了三項(xiàng)功能，一是推廣獲客，二是提供自提點(diǎn)，三是保障售后服務(wù)。尤其是在保障售后服務(wù)的功能上，這是未來(lái)便利店最大的價(jià)值。唐光亮表示，便利店的布局密度比任何零售業(yè)態(tài)都要高，這樣讓考拉精選的服務(wù)保障就算在與拼多多、盒馬等大牌企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中也能保證優(yōu)勢(shì)。

要打持久戰(zhàn)僅有供應(yīng)鏈還不夠

自今年7月上線以來(lái)，經(jīng)過3個(gè)多月的運(yùn)營(yíng)，目前考拉精選的已經(jīng)匯集了900多個(gè)團(tuán)，日均交易額達(dá)到30多萬(wàn)元，而這僅是在長(zhǎng)沙一地布局后的成果。但也可以注意到的是，“跑得快”的不只是考拉精選，在入局社區(qū)團(tuán)購(gòu)的玩家中，上線幾個(gè)月就能取得日均訂單量10萬(wàn)單以上的平臺(tái)不在少數(shù)。

唐光亮將當(dāng)前社區(qū)團(tuán)購(gòu)的入局者總結(jié)為四種類型：第一類是如考拉精選這樣，采用“便利店+快消品供應(yīng)鏈”模式切入的平臺(tái)；第二類是以SaaS軟件為依托，通過技術(shù)切入的平臺(tái)；第三類是以生鮮供應(yīng)鏈切入的平臺(tái)；最后，也不排除一些瞄準(zhǔn)風(fēng)口從零起步的玩家。

在唐光亮看來(lái)，總結(jié)傳統(tǒng)的B2B經(jīng)驗(yàn)就可以感受到，傳統(tǒng)生鮮電商的撮合交易，難免會(huì)遇到上下游資源分散，訂單量規(guī)模小難以形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)等問題。也正因?yàn)槿绱耍乒饬琳J(rèn)為，只有具有便利店資源，擁有快消品供應(yīng)鏈基因，從事過快消品零售的企業(yè)，在拓展社區(qū)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)時(shí)才更有價(jià)值，擴(kuò)張速度也會(huì)更快。

這就像是早期的生鮮電商競(jìng)爭(zhēng)，從最開始的優(yōu)惠補(bǔ)貼爭(zhēng)搶用戶，到之后考核供應(yīng)鏈資源，誰(shuí)能在前期吸引到更多忠實(shí)用戶，誰(shuí)就能掌握到更多的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，從而更快形成供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。而在社區(qū)團(tuán)購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)中，前期競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不止是用戶，更在于線下的團(tuán)長(zhǎng)資源。

“這是一場(chǎng)點(diǎn)位資源的卡位戰(zhàn)，只有銷量足夠多，才能擁有更大的議價(jià)權(quán)，體現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。從這一點(diǎn)來(lái)看，點(diǎn)位資源的價(jià)值更甚于供應(yīng)鏈資源的價(jià)值。”在唐光亮看來(lái)，要形成供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)一方面要具有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)整合能力，另一方面是要通過規(guī)模倒逼。就考拉精選而言，前者依托于此前團(tuán)隊(duì)的快消品經(jīng)驗(yàn)，可以在日后的經(jīng)營(yíng)中沉淀打磨，而后者則是需要前期進(jìn)行重點(diǎn)突破的環(huán)節(jié)。否則再好的供應(yīng)鏈資源，如果沒有訂單支撐也難以發(fā)揮作用。

團(tuán)長(zhǎng)資源是有限的，唐光亮很清楚的認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，但他也表示，盡管平臺(tái)的發(fā)展需要快速去拓展線下點(diǎn)位資源，但也需要保證線下點(diǎn)位資源的運(yùn)營(yíng)和服務(wù)質(zhì)量。據(jù)了解，對(duì)于考拉精選的團(tuán)長(zhǎng)審核標(biāo)準(zhǔn)，需要團(tuán)長(zhǎng)擁有實(shí)體便利店，開團(tuán)微信群保證人數(shù)在110人以上。

為了保證點(diǎn)位拓展速度，同時(shí)確保運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，考拉精選將目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)置的二線城市與四線城市之間。目前，考拉精選的服務(wù)覆蓋主要在長(zhǎng)沙，唐光亮稱，只有在長(zhǎng)沙地區(qū)日線日均交易額100萬(wàn)元的時(shí)候，才會(huì)將平臺(tái)服務(wù)進(jìn)行區(qū)域復(fù)制。

對(duì)于未來(lái)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的行業(yè)預(yù)判，唐光亮認(rèn)為，盡管當(dāng)前很多人把社區(qū)團(tuán)購(gòu)形容為新一輪的“百團(tuán)大戰(zhàn)”，但不同與早期團(tuán)購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的角逐至少在3年內(nèi)不會(huì)分出結(jié)果。

“這是一種比阿里平臺(tái)模式要重一點(diǎn)，比京東自營(yíng)模式要輕一點(diǎn)的模式，企業(yè)前期都在投入資金進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)，很難在1-2年內(nèi)分出高下。”唐光亮表示，未來(lái)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)店主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈整合、分揀中心、自提點(diǎn)三方面，這也是未來(lái)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)繞不開的三項(xiàng)基礎(chǔ)建設(shè)。

同時(shí)在唐光亮看來(lái)，未來(lái)社區(qū)團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)的主要形態(tài)可以歸納為依托于自提點(diǎn)的“零庫(kù)存”模式和依托于前置倉(cāng)的“有庫(kù)存”模式。他預(yù)計(jì)，至少在三年后社區(qū)團(tuán)購(gòu)才能真正產(chǎn)生第一批獨(dú)角獸，而在此后依然會(huì)形成多元化競(jìng)爭(zhēng)的局面。