12月20日，第197場銀行業(yè)例行新聞發(fā)布會在京召開，渤海銀行董事會秘書、行長助理趙志宏以“改革開放浪潮中，渤海銀行的金融實(shí)踐”為主題，細(xì)致闡釋了該行引進(jìn)、消化、吸收境外戰(zhàn)略投資者先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，不斷進(jìn)行經(jīng)營管理提升、完善的舉措和成效。一同參與此次發(fā)布的還有渤海銀行董事、副董事長、渣打銀行大中華區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)馮載麟、業(yè)務(wù)營運(yùn)部總經(jīng)理許萍、風(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理王兵。 在我國改革開放的大背景下，成立于2005年的渤海銀行享有著業(yè)界多項(xiàng)“第一”：是1996年至今獲國務(wù)院批準(zhǔn)新設(shè)立的唯一一家全國性股份制商業(yè)銀行；第一家在發(fā)起階段就引入境外戰(zhàn)略投資者的中資商業(yè)銀行；第一家完全按照現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理機(jī)制打造的全新股份制商業(yè)銀行。同時(shí)也是業(yè)內(nèi)最早采用垂直獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理模式、進(jìn)行操作風(fēng)險(xiǎn)管理理念實(shí)踐和后臺大集中營運(yùn)管理模式的商業(yè)銀行。13年間伴隨著改革開放的逐步深入，渤海銀行經(jīng)歷了初創(chuàng)、發(fā)展和轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，從經(jīng)營理念和經(jīng)營模式的引進(jìn)、吸收到在實(shí)踐中本土化改造和不斷完善，保持了包括規(guī)模、利潤等成長性指標(biāo)的同業(yè)領(lǐng)先水平，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)、風(fēng)險(xiǎn)和效益的協(xié)同發(fā)展。作為改革開放的親歷者與受益者，該行的實(shí)踐也為我國金融業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大開放提供了生動范例。 構(gòu)建公司治理體系奠定高質(zhì)量發(fā)展基石 2005年設(shè)立之初，渤海銀行即按照現(xiàn)代商業(yè)銀行標(biāo)準(zhǔn)打造公司治理機(jī)制，其股東類型呈現(xiàn)多樣化，既有天津地方國企、大型央企，也有民營企業(yè)集合體，特別是與境外戰(zhàn)略投資者渣打銀行的合作在渤海銀行公司治理方面起到了重要作用。 據(jù)了解，在公司治理體系搭建過程中，該行構(gòu)建了以境內(nèi)外、不同所有制股東構(gòu)成的“三會一層”為主體框架的現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理架構(gòu)，建立了獨(dú)立董事和外部監(jiān)事制度，在董事會、監(jiān)事會、高級管理層下設(shè)若干專業(yè)委員會，對事關(guān)全行發(fā)展的重大問題及時(shí)形成決議和意見，有效發(fā)揮監(jiān)督作用，確保各項(xiàng)決策的科學(xué)性、決策程序的合規(guī)性和決策實(shí)施的有效性。在籌建期間，渣打銀行即動用全球資源，派出近100人的團(tuán)隊(duì)，向渤海銀行提供全方位支持。由于渣打銀行的加入，使得渤海銀行各位發(fā)起人股東在發(fā)起人協(xié)議中就對“三會一層”的公司治理組織架構(gòu)、各公司治理主體職責(zé)邊界以及議事規(guī)則等都做出了具體安排，對增資和股權(quán)變更也做出了程序性的安排，這在其他銀行的發(fā)起工作中非常少見。渤海銀行借鑒渣打銀行經(jīng)驗(yàn)，依據(jù)公司《章程》制定了管理制度和政策達(dá)50余項(xiàng)，在成立之初即形成了較為完備的公司治理制度體系。渤海銀行在充分保障“三會一層”各公司治理主體依法履職的同時(shí)，把黨建寫入公司章程，明確了黨組織是公司治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心，明確將黨組織研究討論作為董事會、高級管理層決策重大問題的前置程序。 制定戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)中長期發(fā)展路徑 渤海銀行董秘趙志宏在發(fā)布會上透露，該行從建行之初，就堅(jiān)持高起點(diǎn)制定規(guī)劃，聘請國際知名咨詢公司作為項(xiàng)目顧問；堅(jiān)持科學(xué)規(guī)劃，每期的規(guī)劃編制都要?dú)v時(shí)一年左右的時(shí)間，充分論證；堅(jiān)持規(guī)劃的連續(xù)性，新的規(guī)劃都要在上一期規(guī)劃執(zhí)行情況和優(yōu)劣勢分析基礎(chǔ)上進(jìn)行，從而保證了經(jīng)營理念的一致性和企業(yè)文化的一脈相承；堅(jiān)持監(jiān)督執(zhí)行，每年對規(guī)劃執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤評估和及時(shí)調(diào)整，保證規(guī)劃執(zhí)行到位。 成立13年來，渤海銀行先后完成了“一五”和“二五”規(guī)劃，正在實(shí)施“三五”規(guī)劃。據(jù)了解，在2006~2010年的初創(chuàng)期，渤海銀行初步形成了全國性分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)布局，形成了各類產(chǎn)品體系和客戶群基礎(chǔ)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模迅速增長，開業(yè)次年即實(shí)現(xiàn)盈利。在2011~2015年的發(fā)展期，業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利收入增長幅度遠(yuǎn)超同業(yè)，保持了資產(chǎn)質(zhì)量的持續(xù)穩(wěn)定，塑造了“風(fēng)險(xiǎn)管理”品牌形象。在2016年~2020年的轉(zhuǎn)型期，渤海銀行繼續(xù)承襲一貫的經(jīng)營理念和企業(yè)文化理念，確立成為“最佳體驗(yàn)的現(xiàn)代財(cái)資管家”長期愿景，通過特色化、綜合化、數(shù)字化、國際化四大抓手，持續(xù)推動批發(fā)銀行投行化和數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，推動金融市場業(yè)務(wù)向以資產(chǎn)管理和資金交易為主的資本中介中心轉(zhuǎn)型；推動零售銀行以“壓力一代”、“養(yǎng)老一族”為特色業(yè)務(wù)模式的精耕細(xì)作。 引進(jìn)吸收先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)升級再造不斷完善 從有效的公司治理機(jī)制、高起點(diǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)，到流程化的管理理念、全新的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)布局和創(chuàng)新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品，渤海銀行對渣打銀行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)、吸收的同時(shí)，也在不斷進(jìn)行著本土化提升和改造，形成了自己的鮮明特色。這其中，以營運(yùn)管理、風(fēng)險(xiǎn)管控最為突出。 以營運(yùn)管理為例。傳統(tǒng)的營運(yùn)模式是將各類業(yè)務(wù)處理分散在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，資源配置分散、成本較高，業(yè)務(wù)處理繁瑣復(fù)雜，人員素質(zhì)要求高，培訓(xùn)難度大、周期長。此外，由于一線人員及網(wǎng)點(diǎn)權(quán)限過大，一旦出現(xiàn)個(gè)人品德、風(fēng)險(xiǎn)意識、業(yè)務(wù)素質(zhì)方面的缺失，極易造成重大風(fēng)險(xiǎn)隱患?；诖朔N考慮，渤海銀行自開業(yè)之初，就借鑒渣打銀行的先進(jìn)營運(yùn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，按照以客戶為中心、后臺集中運(yùn)作的方式，在總行建立了覆蓋賬戶管理、金融市場、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)處理、系統(tǒng)掌控、貿(mào)易結(jié)算、授信執(zhí)行、資金交易等業(yè)務(wù)的操作后臺，初步搭建起業(yè)務(wù)處理大集中的營運(yùn)模式。在成立13年來的業(yè)務(wù)操作實(shí)踐中，該行根據(jù)自身的特點(diǎn)，不斷完善后臺大集中的業(yè)務(wù)營運(yùn)模式，減少了前臺人員操作，為客戶提供便捷、高效的服務(wù)，極大地降低了業(yè)務(wù)差錯(cuò)率和操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。目前，該行遠(yuǎn)程授權(quán)業(yè)務(wù)人均單筆任務(wù)處理時(shí)長由原來的42秒縮短為29秒、效率提升了45%，貸款作業(yè)時(shí)長由每筆8.5分鐘縮短至5.5分鐘，效率提升了55%，開戶業(yè)務(wù)由2個(gè)工作日到現(xiàn)在只需45分鐘。與之相匹配的是差錯(cuò)率的不斷降低，遠(yuǎn)程授權(quán)業(yè)務(wù)差錯(cuò)率由0.39%降低到0.15%，貸款集中作業(yè)差錯(cuò)率由原來的0.47%降低為0.31%，賬戶集中作業(yè)差錯(cuò)率由原來的16.55%降低到1.25%，處理質(zhì)量分別提升了1.6倍、0.5倍、12.2倍。值得注意的是，單位結(jié)算賬戶由于業(yè)務(wù)政策性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)度高、規(guī)范性差，成為行業(yè)中票據(jù)詐騙案件和存款丟失案件的薄弱環(huán)節(jié)。渤海銀行則通過技術(shù)手段整合、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等，將單位結(jié)算賬戶集中作業(yè)，這相當(dāng)于為每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配備了一名業(yè)務(wù)專家，從根本上解決了基層政策掌握不全面的問題，減少了客戶重復(fù)提交資料、反復(fù)修改的環(huán)節(jié)，集中控制風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢也得以體現(xiàn)。 以信用風(fēng)險(xiǎn)為主的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，渤海銀行則堅(jiān)持了渣打銀行風(fēng)險(xiǎn)管理中最具核心意義的獨(dú)立性理念，形成了不同于傳統(tǒng)銀行的、具有“集中管理”和“垂直獨(dú)立”特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。經(jīng)過多年的實(shí)踐，形成了以獨(dú)立的盡責(zé)審查、民主的風(fēng)險(xiǎn)評審、嚴(yán)格的問責(zé)審批為核心內(nèi)容的“三位一體”授信決策機(jī)制，形成了總行-區(qū)域?qū)徟行?分行的三級審批管理體系。同時(shí)，管理技術(shù)也日臻完善，建立并不斷優(yōu)化了信用評級和債項(xiàng)評級系統(tǒng)；研發(fā)了“中央雷達(dá)”風(fēng)險(xiǎn)掃描系統(tǒng)，投產(chǎn)了“風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)集市”，通過對行內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的深度整合，為授信業(yè)務(wù)全流程管理提供更為立體的風(fēng)險(xiǎn)研判視角。 此外，渤海銀行自2006年開業(yè)之初就引入渣打銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的管理理念，建立起了操作風(fēng)險(xiǎn)管理框架和管理系統(tǒng)。隨著監(jiān)管指引2007年的出臺，渤海銀行在先行先試的基礎(chǔ)上，逐步形成了現(xiàn)行的由分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)條線、內(nèi)控合規(guī)部和審計(jì)部共同構(gòu)成的“四位一體”操作風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，形成了業(yè)務(wù)一線、各級內(nèi)控合規(guī)管理部門和審計(jì)部門組成的操作風(fēng)險(xiǎn)管理“三道防線”，有力保證了渤海銀行的穩(wěn)健運(yùn)行。 截至2017年末，渤海銀行資產(chǎn)總額達(dá)到10026億元，存款余額5821億元，貸款余額4649億元，自開業(yè)首年（2006年）至2017年末，這三項(xiàng)指標(biāo)的年均復(fù)合增長率分別達(dá)46%、45%和46%。截至2017年累計(jì)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1181億元，年均復(fù)合增長率達(dá)54%；累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤349億元，年均復(fù)合增長率達(dá)65%。目前已在全國設(shè)立了30家一級分行、27家二級分行，分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)到248家，在香港設(shè)立了代表處，在上海、天津、深圳前海和廈門設(shè)立了自貿(mào)區(qū)分行。獲得了包括“公司治理模式創(chuàng)新獎”、“風(fēng)險(xiǎn)控制創(chuàng)新獎”、“信用風(fēng)險(xiǎn)管理成就獎”、“金融科技銀行獎”在內(nèi)的多項(xiàng)殊榮。在英國《銀行家》雜志發(fā)布的全球銀行1000強(qiáng)排名中，由初創(chuàng)期的609位上升為2018年的187位，提升了422名。 渤海銀行董秘趙志宏在接受媒體采訪時(shí)表示，“改革開放既為渤海銀行引進(jìn)、消化、吸收國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)提供了良機(jī)，也為其立足國情的不斷創(chuàng)新、提升和完善提供了助力?！辈澈ｃy行在改革開放中應(yīng)運(yùn)而生，也為我國金融領(lǐng)域的進(jìn)一步擴(kuò)大開放提供了生動實(shí)踐。