每經(jīng)記者 蔡雅蕓    每經(jīng)編輯 林菁晶    

金科20歲了。

這一年，金科邁過了千億門檻。從2017年提出《公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要（2017-2020）》宣布規(guī)模發(fā)展至今，短短兩年時間，金科便提前成為了“千億俱樂部”的一員。

日前，每日經(jīng)濟新聞《專訪董事會》記者在金科重慶總部見到了金科股份董事長、總裁蔣思海。這位與金科同行20年的職業(yè)經(jīng)理人，在提及千億目標達成時也充滿感慨。這些年，他陪伴金科從偏居西南一隅的區(qū)域性房企發(fā)展成全國化布局的大型綜合房企，在集團每一個重要時刻都不曾缺席。

蔣思海在專訪中表示，金科的目標是從優(yōu)秀到卓越。“一個企業(yè)要強，要在行業(yè)里有一席之地，合適的規(guī)模是必須的。在與自身財務狀況、資金結(jié)構(gòu)相匹配的前提下，我會帶領所有金科的員工一起努力，把規(guī)模、利潤做好，全力保障當前金科穩(wěn)定向上的經(jīng)營局面”。

金科股份的實際控制人黃紅云極為低調(diào)，主要負責戰(zhàn)略目標、發(fā)展方向，平時鮮少走到臺前。其實，即便是作為職業(yè)經(jīng)理人的蔣思海及其團隊，也很少接受財經(jīng)媒體專訪。

千億目標的提前達成

在房地產(chǎn)行業(yè)，完成“千億銷售額”是任何一家房企都值得銘記的時刻。

2017年以前，金科的規(guī)模發(fā)展并不算快。根據(jù)克而瑞發(fā)布的歷年數(shù)據(jù)，從2014年至2016年，金科的銷售額分別是288億元、293億元和455.2億元。這樣的成績表現(xiàn)，或許并不能讓金科的管理層感到滿意，房地產(chǎn)市場強者恒強的局面，也讓管理層的危機感越來越強。

規(guī)模的迅猛增長歸功于金科的戰(zhàn)略升級。

2017年6月，金科股份發(fā)布《2017-2020年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》，其中提出，2017年至2020年，公司銷售規(guī)模要力爭實現(xiàn)500億、800億、1100億、1500億，在2020年要力爭沖擊2000億。提出這一目標的背景是金科對于規(guī)模有了更深刻的認識。

《綱要》的確立，也是金科宣布規(guī)模發(fā)展、挺進千億的一次決心。金科還將原本計劃在2018年實現(xiàn)800億的目標，在2017年的財報里修改成了1000億。這個稍顯“野心”的目標意味著，金科在此期間的年復合增長率需要達到45%以上。身處房地產(chǎn)這個對政策、對融資極其敏感的行業(yè)，高效完成這一目標需要有對宏觀經(jīng)濟的細致觀察和對潛在風險的強大把控。

蔣思海從投資策略到管理架構(gòu)為我們講解金科如何去實現(xiàn)這個目標。蔣思海說，“金科有一個城市名單，不是名單里的，原則上我們不去。”以二線和強三線城市為主，一線、四線城市為輔的“三圈一帶、核心25城、八大城市群”戰(zhàn)略，是金科對城市的選擇。

他將金科在城市上的戰(zhàn)略總結(jié)了五點：第一保持戰(zhàn)略定力，聚焦城市深耕；第二，創(chuàng)新戰(zhàn)術(shù)動作，延伸產(chǎn)品業(yè)態(tài)；第三，動態(tài)優(yōu)化指標，保障安全邊際；第四區(qū)域有保有收，聚焦項目本身；第五，管理好、運營優(yōu)，資源分配可傾斜。

據(jù)《每日經(jīng)濟新聞》記者梳理，截至今年三季度，金科已經(jīng)新獲取了92個土地項目。在四季度，據(jù)記者不完全統(tǒng)計，金科還陸續(xù)在河北正定、廣州、昆明等地獲取了土地。

企業(yè)的規(guī)模擴張，需要面臨的另一個問題就是管理架構(gòu)的調(diào)整，全國化后的金科也同樣面臨這個問題。

“金科很多年前就開始建立管理體系，流程管理、授權(quán)管理、制度管理、分級管理，這些體系建立起來后，就能把效率提升，同時我們也授權(quán)給專業(yè)能力更強的聯(lián)席總裁和各級分管領導，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，也能提升個人成就感。”蔣思海說，“所以金科的管理層隊伍是很穩(wěn)定的。”

這樣的管理理念在金科全國化的過程中立下了汗馬功勞。金科目前是以三級管控為主，即集團、區(qū)域再到城市公司。蔣思海介紹，集團主要是一個大的平臺，做機制的研究、設立和裁判工作，區(qū)域公司設有經(jīng)營中心、利潤中心等，城市公司，則既是經(jīng)營的一個單元，也是這個城市的執(zhí)行者。

蔣思海說，金科相對放權(quán)，“我們的區(qū)域公司權(quán)力很大，我們通過授權(quán)守則來管理它們。每一個區(qū)域、城市，它都有事權(quán)和人事權(quán)。”蔣思海以拿地舉例稱，拿地雖是集團決策，但是是由下而上的審批方式，區(qū)域有投委會先對項目進行研究，集團再對項目進行復核，“保持戰(zhàn)略定力，確定的地方我們才去。”

在此背景下，從確立目標到實現(xiàn)，金科的“千億”只用了短短不到兩年的時間。

與金科同行的20年

2018年，金科提前邁過千億門檻?，F(xiàn)年52歲的蔣思海，則是與20年的金科一起成長起來的元老級人物。除了公司的實際控制人黃紅云之外，蔣思海的存在也可謂是金科的另一根“定海神針”。

金科成立伊始，蔣思海就作為總經(jīng)理進入公司。軍人出身的他，認同著“革命軍人是塊磚，哪里需要哪里搬”的集體主義精神，而這一信條也體現(xiàn)在他的職業(yè)經(jīng)歷中。

2002年，金科準備推行集團化管理，蔣思海主動申請從集團總經(jīng)理的位置去做項目總。面對很多人的不解和疑惑，蔣思海說，他當時其實是看中了金科在重慶北部新區(qū)的兩個項目，也就是后來的天籟城、中華坊項目，共400畝的地。

比起金科第一個項目金科花園僅有的80畝，這400畝地對蔣思海產(chǎn)生了極大的吸引力，蔣思海想著，如果能把這兩個項目做好，對自己的職業(yè)鍛煉會比做集團總經(jīng)理更好。

讓他頗感驕傲的是，中華坊在建筑風格上展現(xiàn)了中華文化底蘊，2005年在重慶舉辦的亞太城市市長峰會上，中華坊也成為僅有的兩個地產(chǎn)參觀項目之一。

當然，讓蔣思海記憶深刻的，不只有金科順風順水的發(fā)展，還有一些坎坷。

比如2008年的金融危機。“我們當時也花了很多心思用在穩(wěn)定市場上，金科那時候剛走出重慶，只進入了成都和無錫，我們認為如果重慶市場保不住，整個公司的經(jīng)營都會受到影響。”

剛從項目回到集團做總裁的蔣思海，又決定到重慶區(qū)域公司做董事長，在實施一系列穩(wěn)住規(guī)模利潤的策略后，在2011年重回集團。

細數(shù)在蔣思海就職金科的20年經(jīng)歷，他曾先后兩次主動申請離開集團去到項目公司和城市公司，又兩次回到集團穩(wěn)重慶市場和抓借殼上市，蔣思海的崗位變化，其實也映射著金科這20年歷程里的重要轉(zhuǎn)折點。

在蔣思?？磥?，“作為一個職業(yè)經(jīng)理人，哪個崗位最需要人或者是最能發(fā)揮能力的，那就是最好的崗位”。

從“優(yōu)秀”到“卓越”的下一個里程

蔣思海軍人出身，部隊里嚴明的制度和紀律，也深深地影響著他在帶領金科時的思路。他將金科在20年發(fā)展歷程中積淀成的特點進行了總結(jié)，即“團隊職業(yè)化、管理專業(yè)化、經(jīng)營規(guī)范化、市場競爭化”。

蔣思海說，黃紅云作為金科的實際控制人，從金科2008年股改到2011年金科上市的這段時間里，一直在思考如何將金科按照現(xiàn)代企業(yè)治理的方式進行管理，所謂“團隊職業(yè)化”的直接體現(xiàn)，就是黃紅云的“黃氏家族”中，目前還沒有一個人進入金科中、高級的管理層任職。

管理專業(yè)化則是金科在這些年的發(fā)展中，通過建立管理體系，流程管理、授權(quán)管理、制度管理、分級管理，讓每一個職業(yè)經(jīng)理人都能夠發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，能夠判斷決策，能夠提升效率，也進而能夠滿足個人成就感。

此外就是經(jīng)營規(guī)范化。金科從2008年股改到2011年上市，依法經(jīng)營、誠信經(jīng)營始終都是核心。作為上市公司，蔣思海經(jīng)常說，“金科的頭頂有五個攝像頭，股東、深交所、證監(jiān)會、媒體、會計師事務所，我們的一言一行都會受到關(guān)注和監(jiān)控，所以我們經(jīng)營上特別重視規(guī)范化”。而這也是金科能夠在20年的時間里始終保持平穩(wěn)發(fā)展的重要原因。

對于競爭市場化，蔣思海認為，房地產(chǎn)行業(yè)就是要判斷和研究市場，專注力和專業(yè)能力特別重要。“金科在成立之初，我們就始終強調(diào)，‘多找市場，少找市長’?？蛻舳嗔?，規(guī)模就能增長”。

隨著房地產(chǎn)市場的調(diào)整，金科也開始了轉(zhuǎn)變，目前已逐步形成了集民生地產(chǎn)開發(fā)、科技產(chǎn)業(yè)投資運營、社區(qū)綜合服務、文旅康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)“四位一體”的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)。在蔣思?？磥?，“四位一體”對千億以后的金科來說，無論是規(guī)模還是利潤，都是有保障的。

以民生地產(chǎn)開發(fā)為例，雖然金科的銷售面積早已在克而瑞的全國房企排名里挺進全國TOP10，但銷售金額卻在TOP20左右。調(diào)整城市布局是金科下一步要做的事。“我們在1000億、1500億、2000億的時候，中西部的份額肯定會降一些，房價高的區(qū)域份額高一些，這樣會相對均衡，也能控制風險”。

談及金科下一個里程的藍圖，蔣思海表示，金科的目標是從優(yōu)秀到卓越。“地產(chǎn)行業(yè)，一個企業(yè)要強，要在行業(yè)里有一席之地，合適的規(guī)模是必須的。小而美是不可能的，一定是大才能強，大才能夠扛風險。但是這個大也不是無謂的大，這個規(guī)模一定要和公司自身的財務狀況、資金結(jié)構(gòu)相匹配。接下來，我會帶領所有金科的員工一起努力，把規(guī)模、利潤做好，全力保障當前金科穩(wěn)定向上的經(jīng)營局面”。