每經(jīng)記者 吳抒穎    每經(jīng)編輯 魏文藝    

萬科向來謹(jǐn)慎，也一直如履薄冰。董事長郁亮對房地產(chǎn)行業(yè)的基本判斷有四點(diǎn)：全國范圍內(nèi)住房全面短缺的時(shí)代基本結(jié)束；國家租售并舉的長期基調(diào)已經(jīng)定下；老百姓在居住需求滿足上不平衡、不充分；城市化進(jìn)程階段已變，之前是大家從農(nóng)村往城市跑，而今天是都市圈化。“這里面都有機(jī)會(huì)，不應(yīng)只寄希望于政策放松。”

正是基于對行業(yè)的這種認(rèn)識(shí)，郁亮透露，萬科今年的主要任務(wù)是“穩(wěn)住基本盤”，例如，地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)就是萬科的基本盤，而萬科其他各個(gè)業(yè)務(wù)都有基本盤，比如說萬科物業(yè)的基本盤就是住宅物業(yè)服務(wù)。

穩(wěn)住基本盤 開啟多元化發(fā)展

如何“穩(wěn)住基本盤”？從萬科今年在土地市場的投資邏輯可以窺見一二。據(jù)中國指數(shù)研究院統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年前11個(gè)月，萬科以1250億元拿地金額位居榜首。在郁亮看來，這是萬科維持規(guī)模所必須進(jìn)行的投資。

郁亮認(rèn)為，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)告別高速增長的歲月。在12月14日的媒體交流會(huì)上，郁亮說，萬科從來沒有說房地產(chǎn)行業(yè)沒有機(jī)會(huì)，只是行業(yè)的黃金時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，再想實(shí)現(xiàn)50%、100%的高速增長，機(jī)會(huì)很少。如果只是用短期目光，從絕對規(guī)模來衡量，這是有問題的。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

萬科對行業(yè)的規(guī)律始終敬畏。郁亮說，“我們對自己有兩個(gè)告誡特別清楚，首先是一定能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造真實(shí)價(jià)值；只要提供的產(chǎn)品和服務(wù)符合老百姓需求，他們愿意買單，這個(gè)業(yè)務(wù)就是有價(jià)值的；其次是在萬科經(jīng)營工作原則里面，有一條規(guī)定——不賺最后的銅板。我們?nèi)魏螛I(yè)務(wù)不能以賺夠最后一分錢為主，萬科只不過在別人貪婪的時(shí)候沒有貪婪而已。”

萬科是房企當(dāng)中開啟多元化較早的一家，但在當(dāng)前的行業(yè)環(huán)境下，萬科對多元化業(yè)務(wù)也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。

實(shí)際上，萬科在多元化業(yè)務(wù)方面有更多期許。正如萬科集團(tuán)高級(jí)副總裁、南方區(qū)域首席執(zhí)行官張紀(jì)文所言：“萬科依然以不動(dòng)產(chǎn)銷售為主，毫無疑問這仍是十萬億的市場。但我們還有百億級(jí)、千億級(jí)市場。這些百億級(jí)、千億級(jí)市場，是基于城市多個(gè)新場景對不動(dòng)產(chǎn)提出的新空間訴求。如今一個(gè)城市除了物理空間的溝通方式之外，接近一半生活已經(jīng)被線上虛擬方式所覆蓋。”

張紀(jì)文表示，萬科目前在做的，正是將所有新場景在所有不動(dòng)產(chǎn)群中打造出來，將所有場景、所有人之間連接起來。但萬科不是要做所有的線上場景，而是與城市里更多的人發(fā)生交互，在場景與不動(dòng)產(chǎn)的關(guān)聯(lián)之間，承擔(dān)建造、運(yùn)營管理、改造、服務(wù)等功能。

未來萬科將深入?yún)⑴c包括四大類業(yè)務(wù)：新型城市核心的建設(shè)與舊核心區(qū)域的改造；以功能多元化的復(fù)雜綜合體形式完成核心構(gòu)建；城市生活、生產(chǎn)場景的打造與運(yùn)營(就是多樣化生產(chǎn)、生活場景，包括公寓、商場、寫字樓、停車場、學(xué)校、養(yǎng)老院等)；基于虛擬城市完成城市細(xì)胞間的相互連接(即線上與線下場景的結(jié)合)。

打造“冠軍組織” 在“白銀時(shí)代”勝出

在媒體會(huì)上，當(dāng)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者問及在行業(yè)下行期萬科對于組織架構(gòu)方面的安排和變化時(shí)，郁亮指出，萬科一直在優(yōu)化中，不存在今年額外優(yōu)化的情況。

郁亮在回答中提到，萬科要打造組織是矢量組織，就是公司力量要往朝著同一個(gè)戰(zhàn)略、同一個(gè)價(jià)值觀去努力。“我們還有一個(gè)叫冠軍組織概念。一個(gè)球隊(duì)首先是要贏，是奪冠的隊(duì)伍，而要贏的球隊(duì)必須要由狀態(tài)最好的球員去踢球，當(dāng)球員狀態(tài)不好時(shí)怎么辦呢？還可以退下來做拉拉隊(duì)員、陪練、教練，萬科一直在做這樣的冠軍組織的培養(yǎng)。”

“萬科還要打造韌性組織，要反脆弱，要有一定的抗打擊能力，我們會(huì)遇到很多風(fēng)險(xiǎn)和底線，在遇到艱難之后，還要堅(jiān)韌不拔地做下去。所以對萬科而言，我們對組織的打造是矢量組織、冠軍組織和韌性組織結(jié)合。”郁亮稱。

與此同時(shí)，萬科內(nèi)部正在推行“五位一體”的組織變革，這是從戰(zhàn)略開始到機(jī)制、文化，再到組織和人的變革。

關(guān)于組織架構(gòu)方面的具體變化，首席財(cái)務(wù)官孫嘉此前在業(yè)績發(fā)布會(huì)上表示，萬科將打破傳統(tǒng)的從上往下的金字塔層級(jí)式管理架構(gòu)，變成相對扁平化去中心管理模式。員工可以根據(jù)自身意愿選擇從原有的地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到全新的拓展型業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，希望讓一批優(yōu)秀的愿意擔(dān)當(dāng)、愿意奉獻(xiàn)的新員工更早加入到城市公司合伙人團(tuán)隊(duì)中。

其中，事業(yè)合伙人制度和組織重建的落地是先業(yè)務(wù)后管理、先一線后總部。如今，萬科事業(yè)合伙人機(jī)制調(diào)整到總部架構(gòu)，郁亮認(rèn)為，萬科組織架構(gòu)重建基本完成。在組織架構(gòu)重建過程中，萬科內(nèi)部架構(gòu)從五級(jí)簡化為兩級(jí)，這種調(diào)整能夠?qū)崿F(xiàn)“信息共享，消除隔閡”。

萬科是一家對未來有清晰規(guī)劃的企業(yè)，無論是對規(guī)模的認(rèn)識(shí)還是對企業(yè)的管理。郁亮說，萬科的目標(biāo)是在“白銀時(shí)代”笑到最后。“我們的目標(biāo)是跑贏大市，跟著市場走，如果說客戶對我們更滿意了，我有什么好擔(dān)心呢？我們爭冠軍的心要有，只不過不是規(guī)模大才是冠軍，這是一個(gè)系列賽，在白銀時(shí)代勝出是我們最終的目標(biāo)。”