圖片來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

亞馬遜CEO貝佐斯昨日發(fā)布了備受關(guān)注的致股東信，在這封信中，他提及當(dāng)初亞馬遜Fire手機(jī)的慘敗，認(rèn)為事實(shí)上這并沒(méi)有什么大不了。

貝佐斯在信中表示，隨著公司的成長(zhǎng)，一切都需要同步增長(zhǎng)，包括那些失敗嘗試的代價(jià)。他認(rèn)為，如果一家公司如果在某個(gè)項(xiàng)目上失敗了，但是失敗的代價(jià)相比于公司規(guī)模來(lái)說(shuō)很小，那么即便這個(gè)項(xiàng)目成功，可能也沒(méi)有太大意義。

他表示，如果亞馬遜偶爾出現(xiàn)數(shù)以十億美元計(jì)的失敗項(xiàng)目，那么這時(shí)亞馬遜肯定就是在進(jìn)行和公司規(guī)模相匹配的試驗(yàn)。而對(duì)于股東來(lái)說(shuō)，就算只有一個(gè)試驗(yàn)成功了，這帶來(lái)的收益就能抵消很多個(gè)失敗試驗(yàn)的成本。

他在信中提及Fire手機(jī)的失敗，稱亞馬遜從這之中吸取了教訓(xùn)，并將之用于同期開(kāi)發(fā)的Echo和Alexa語(yǔ)音助理，最終Echo和Alexa獲得巨大成功。

此外，他在信中還直接向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)出挑戰(zhàn)，稱亞馬遜愿意向員工開(kāi)出行業(yè)領(lǐng)先的薪資水平，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敢不敢做出同樣的舉動(dòng)。他建議競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在最低薪資標(biāo)準(zhǔn)上與亞馬遜展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，并稱這種競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)讓所有人受益。

圖片來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

以下為Bezos信件全文，華爾街見(jiàn)聞編譯↓

致股東們：

在過(guò)去20年，發(fā)生了一些奇怪但卻相當(dāng)了不起的事情。我們先看一下這些數(shù)字：

1999: 3%

2000: 3%

2001: 6%

2002: 17%

2003: 22%

2004: 25%

2005: 28%

2006: 28%

2007: 29%

2008: 30%

2009: 31%

2010: 34%

2011: 38%

2012: 42%

2013: 46%

2014: 49%

2015: 51%

2016: 54%

2017: 56%

2018: 58%

這些百分比代表的是，在亞馬遜平臺(tái)上獨(dú)立第三方賣(mài)家總銷(xiāo)售額的占比，他們絕大多數(shù)是中小型企業(yè)，這個(gè)比例從3%一路提高到了58%。更直白一點(diǎn)可以這樣說(shuō)：

第三方賣(mài)家正在踹我們自營(yíng)業(yè)務(wù)的屁股，而且踹的很重。

事實(shí)上這個(gè)結(jié)果的出現(xiàn)并不容易，因?yàn)樵谀瞧陂g我們的自營(yíng)業(yè)務(wù)也在快速增長(zhǎng)，從1999年的16億美元增長(zhǎng)到了去年的1170億美元，年化復(fù)合增長(zhǎng)率為25%。但與此同時(shí)，第三方賣(mài)家銷(xiāo)售額則從1億美元增長(zhǎng)到1600億美元，年化復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到52%。

如果要拿個(gè)其他標(biāo)桿做對(duì)比，eBay同期的年化復(fù)合增長(zhǎng)率為20%，銷(xiāo)售額從28億美元增長(zhǎng)到了950億美元。

為什么第三方賣(mài)家在亞馬遜上的銷(xiāo)售成績(jī)，會(huì)好于他們?cè)趀Bay上的表現(xiàn)？為什么和亞馬遜高度組織化的自營(yíng)業(yè)務(wù)相比，他們能夠?qū)崿F(xiàn)遠(yuǎn)高于我們的增速？這個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，但是在我們看來(lái)，有一點(diǎn)極其重要：

在亞馬遜平臺(tái)上，我們投資于自己所能想到的最好的銷(xiāo)售工具，并提供給他們使用，這對(duì)于第三方賣(mài)家同我們的自營(yíng)業(yè)務(wù)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)提供了很大幫助。

這種工具非常多，包括幫助賣(mài)家管理庫(kù)存的、處理支付的、追蹤物流的、生成報(bào)告的以及進(jìn)行跨境銷(xiāo)售的，而且每年我們都會(huì)持續(xù)增加新的工具。不過(guò)其中至關(guān)重要的則是亞馬遜物流(Fulfillment by Amazon)和Prime會(huì)員計(jì)劃，這兩大工具顯著改善了消費(fèi)者在第三方賣(mài)家的購(gòu)物體驗(yàn)。

從這兩大工具所取得的巨大成功來(lái)看，現(xiàn)在大多數(shù)人也很難理解我們當(dāng)時(shí)推出這些功能時(shí)是有多么激進(jìn)。那個(gè)時(shí)候我們進(jìn)行了很多的內(nèi)部討論，最終還是冒著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在這兩大工具上進(jìn)行了投資。隨后我們?cè)囼?yàn)不同的想法并迭代，持續(xù)大力予以投資。

當(dāng)時(shí)我們也無(wú)法確定，這兩大工具最終會(huì)是什么樣子，更別提能否取得成功了，但是最終還是在直覺(jué)的驅(qū)使中向前，在樂(lè)觀的期待中成長(zhǎng)。

直覺(jué)、好奇以及停下來(lái)思考的力量

在亞馬遜問(wèn)世的很早期階段，我們就清楚的知道，我們希望打造一個(gè)創(chuàng)造者文化——這種創(chuàng)造者會(huì)保持好奇心，并勇于探索。他們喜愛(ài)發(fā)明，即便在成為專(zhuān)家之后，他們依然能保持初學(xué)者的心態(tài)。他們對(duì)我們處理事情的看法，正是如今我們所采取的方式。

這種創(chuàng)造者思維幫助我們接觸到那些很大的、難以應(yīng)對(duì)的機(jī)會(huì)，也讓我們確信成功能夠從迭代中實(shí)現(xiàn)：發(fā)明、上線、再發(fā)明、再上線、從頭再來(lái)、優(yōu)化、重復(fù)，周而復(fù)始。他們知道，成功之路從來(lái)都不是直線。

有時(shí)（實(shí)際上可以說(shuō)經(jīng)常），你很清楚你要走向何方，也可以做到很有效率，制定一個(gè)計(jì)劃然后執(zhí)行就行了。相比之下，停下來(lái)思考并不能算得上高效，但是這也不是隨機(jī)而為，而是在預(yù)感、本能、直覺(jué)和好奇的驅(qū)動(dòng)下，深深的相信這給客戶帶來(lái)的好處足夠大，大到即便我們看起來(lái)有點(diǎn)混亂或者不務(wù)正業(yè)也要去做。

停下來(lái)思考是對(duì)效率進(jìn)行再平衡的關(guān)鍵，這兩者你都需要掌握。巨大的發(fā)現(xiàn)——那些非線性的成果，都很有可能需要停下來(lái)思考才能獲得。

在AWS的數(shù)百萬(wàn)客戶中，既有創(chuàng)業(yè)公司，也有大型企業(yè)，既有政府機(jī)構(gòu)，也有非營(yíng)利組織，他們都在追求為自己的終端用戶打造更好的體驗(yàn)。我們花費(fèi)了大量時(shí)間思考，這些組織需要什么，他們內(nèi)部的人需要什么，包括開(kāi)發(fā)者、開(kāi)發(fā)管理員、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、首席信息官、首席數(shù)字官、首席信息安全官等等。

我們?cè)贏WS的成果，很多都是基于聽(tīng)取客戶需求實(shí)現(xiàn)。詢問(wèn)客戶需要什么，這至關(guān)重要，要仔細(xì)聽(tīng)取他們的回答，并制定計(jì)劃全面快速的提供方案（商業(yè)中速度很重要）。

沒(méi)有一家企業(yè)能在不對(duì)客戶采取這種態(tài)度的情況下繁榮發(fā)展，而只做到這些還不夠，至關(guān)重要的細(xì)節(jié)可能是那些客戶自己都不知道要問(wèn)的東西。我們必須要替他們?nèi)グl(fā)明，需要靠自己的想象力去嘗試哪些東西可以實(shí)現(xiàn)。

AWS業(yè)務(wù)本身其實(shí)就是一個(gè)很好的例子，沒(méi)人提出要求說(shuō)需要AWS，沒(méi)有一個(gè)人提過(guò)。但結(jié)果卻是，人們急需AWS這種服務(wù)，只不過(guò)自己沒(méi)有意識(shí)到而已。

出于好奇，我們憑直覺(jué)承擔(dān)了一些必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，然后就開(kāi)始動(dòng)工，并在推進(jìn)過(guò)程中不斷優(yōu)化、試驗(yàn)以及無(wú)數(shù)次迭代。

在AWS業(yè)務(wù)內(nèi)部，這種情況也很多次的一再出現(xiàn)。比如，我們發(fā)明了DynamoDB這個(gè)高度可擴(kuò)展、低延遲的云數(shù)據(jù)庫(kù)，現(xiàn)在有數(shù)千個(gè)AWS客戶使用。

在仔細(xì)聽(tīng)取客戶反饋方面，我們從公司那里得知，他們受到自己所使用的商用數(shù)據(jù)庫(kù)的很大限制，幾十年來(lái)一直對(duì)自己的數(shù)據(jù)庫(kù)供應(yīng)商不滿，但是這些服務(wù)又非常昂貴，專(zhuān)有性很強(qiáng)，有很高的粘性，而且授權(quán)協(xié)議也存在懲罰性條款。

于是我們花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間打造自己的數(shù)據(jù)庫(kù)引擎——Amazon Aurora，這是一個(gè)與MySQL以及PostgreSQL兼容的服務(wù)，同時(shí)在可用性和耐久性上和商用引擎一樣，甚至更好，費(fèi)用只有他們的十分之一。在它取得成功時(shí)，我們一點(diǎn)都不意外。

不過(guò)我們也對(duì)特殊工作的特殊數(shù)據(jù)庫(kù)需求持樂(lè)觀態(tài)度，在過(guò)去20-30年中，公司在處理工作任務(wù)時(shí)會(huì)使用相關(guān)的數(shù)據(jù)庫(kù)。因?yàn)殚_(kāi)發(fā)者對(duì)于這些數(shù)據(jù)庫(kù)較為熟悉，所以即便它們不是最理想的選擇，開(kāi)發(fā)者也會(huì)自然的依賴于它們。雖然說(shuō)是次優(yōu)選擇，但這些數(shù)據(jù)集通常沒(méi)有那么大，延遲也不是特別長(zhǎng)，所以還是能將就著使用。

但是到了今天，很多應(yīng)用存儲(chǔ)大量數(shù)據(jù)，大小甚至以TB和PB計(jì)。人們對(duì)應(yīng)用的要求也發(fā)生了改變，現(xiàn)在的應(yīng)用對(duì)低延時(shí)、實(shí)時(shí)處理數(shù)據(jù)、每秒鐘處理數(shù)百萬(wàn)請(qǐng)求能力的要求越來(lái)越高，這時(shí)使用DynamoDB就不夠了，而是需要亞馬遜云緩存ElastiCache、亞馬遜時(shí)間序列數(shù)據(jù)庫(kù)Timestream、亞馬遜Quantum Ledger Database等。為不同的任務(wù)需求配備合適的工作，能節(jié)省金錢(qián)并讓你的產(chǎn)品更快打入市場(chǎng)。

此外我們還幫助企業(yè)掌握機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)，為此已經(jīng)努力了很久，這也和其他很多重要成果一樣，我們?cè)谧屧缙趦?nèi)部機(jī)器學(xué)習(xí)工具對(duì)外部署上，也遭遇了失敗。在花費(fèi)數(shù)年時(shí)間思考之后，經(jīng)過(guò)試驗(yàn)、迭代、完善以及聽(tīng)取客戶觀點(diǎn)之后，我們終于在18個(gè)月前上線了SageMaker，它消除了機(jī)器學(xué)習(xí)過(guò)程中那些繁雜和需要猜測(cè)的步驟，也讓AI民主化。

如今，數(shù)以千計(jì)的客戶正在AWS平臺(tái)上用SageMaker打造機(jī)器學(xué)習(xí)模型。我們依然在持續(xù)改進(jìn)這一服務(wù)，包括添加新的增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，而增強(qiáng)學(xué)習(xí)能帶來(lái)更陡峭的學(xué)習(xí)曲線以及很多移動(dòng)組件，而這些即便對(duì)于資金雄厚的公司和科技組織來(lái)說(shuō)，在之前也是很難接觸到的。

如果沒(méi)有好奇心，或者沒(méi)有替客戶嘗試全新事物的意愿，所有這些都不可能出現(xiàn)。而客戶對(duì)于我們這種以他們?yōu)橹行淖龇ㄒ步o予了回饋——AWS年收入達(dá)到300億美元，而且仍在快速增長(zhǎng)。

暢想不可能完成的任務(wù)

在全球零售領(lǐng)域，亞馬遜今天依然是一個(gè)小玩家，在零售市場(chǎng)上的占比只有較低的單位數(shù)，在我們業(yè)務(wù)運(yùn)行的每個(gè)國(guó)家，都存在更大的零售商。這在很大程度上是因?yàn)椋?0%的零售發(fā)生在線下，發(fā)生在實(shí)體店中。

多年以來(lái)，我們一直在思考如何在實(shí)體店中服務(wù)客戶，不過(guò)這首先還需要我們發(fā)明一些東西，讓我們能在那種場(chǎng)景中真正讓客戶滿意。

隨著Amazon Go的推出，我們就有了更清晰的視角，于是開(kāi)始消除實(shí)體店中體驗(yàn)最糟糕的環(huán)節(jié)：在收銀臺(tái)排隊(duì)。沒(méi)有人喜歡排隊(duì)，所以我們?cè)O(shè)想出這樣一種商店：你可以走進(jìn)去，拿到你需要的東西，然后直接離開(kāi)。

實(shí)現(xiàn)這一目的很難，技術(shù)難度太大了。它需要來(lái)自全球各地?cái)?shù)以百計(jì)的計(jì)算機(jī)科學(xué)家和工程師共同努力，要設(shè)計(jì)打造我們自有技術(shù)的攝像頭和貨架，以及發(fā)明出新的計(jì)算機(jī)視覺(jué)算法，包括將從數(shù)以百計(jì)的協(xié)作攝像頭獲得的圖像進(jìn)行拼合處理。我們?cè)谧屵@種技術(shù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，還要讓人們根本注意不到它們的存在。

來(lái)自客戶的反饋又給了我們回報(bào)，他們認(rèn)為在Amazon Go的購(gòu)物體驗(yàn)是“魔法般的”。目前我們?cè)谥ゼ痈纭⑴f金山以及西雅圖有10家這樣的商店，同時(shí)對(duì)未來(lái)充滿期待。

從失敗中學(xué)習(xí)

隨著公司的成長(zhǎng)，一切都需要同步增長(zhǎng)，包括那些最終失敗的試驗(yàn)的規(guī)模。如果你的失敗規(guī)模沒(méi)有增長(zhǎng)，那么最終發(fā)明的工具的規(guī)模也不會(huì)起到太大作用。

如果我們偶爾出現(xiàn)數(shù)以十億美元計(jì)的失敗項(xiàng)目，那么這時(shí)亞馬遜就是在進(jìn)行和公司規(guī)模相匹配的試驗(yàn)。

當(dāng)然，我們也不會(huì)盲目的去進(jìn)行這種試驗(yàn)。我們會(huì)盡力讓這些試驗(yàn)取得好結(jié)果，但是不是所有的好結(jié)果最終都能帶來(lái)回饋。這種大規(guī)模的冒險(xiǎn)舉措，是我們作為一家大公司能夠?yàn)榭蛻粢约吧鐣?huì)提供的服務(wù)。

對(duì)于股東來(lái)說(shuō)，好消息在于，如果其中一個(gè)成功了，這帶來(lái)的收益就能抵消很多個(gè)失敗試驗(yàn)的成本。

我們對(duì)于亞馬遜Fire手機(jī)以及Echo音箱的開(kāi)發(fā)工作，幾乎是同時(shí)進(jìn)行的。雖然Fire手機(jī)失敗了，但是我們從中吸取了教訓(xùn)（開(kāi)發(fā)者也是），并且在打造Echo和Alexa語(yǔ)音助理上加快了步伐。

我們對(duì)Echo和Alexa的設(shè)想來(lái)自《星際迷航》中的電腦，此外還有兩個(gè)我們?cè)诖蛟觳⑶宜伎剂撕芏嗄甑念I(lǐng)域也是這個(gè)設(shè)想的源泉：機(jī)器學(xué)習(xí)和云計(jì)算。

在亞馬遜成立的早期，機(jī)器學(xué)習(xí)就是我們產(chǎn)品推薦功能的核心，而AWS讓我們?cè)谠朴?jì)算能力領(lǐng)域拿到了前排座位。在經(jīng)歷多年的開(kāi)發(fā)之后，Echo于2014年問(wèn)世，它由Alexa驅(qū)動(dòng)，而Alexa又是基于AWS。

在這之前沒(méi)有客戶說(shuō)需要Echo，這完全是我們思考的結(jié)果，市場(chǎng)調(diào)研不會(huì)帶來(lái)任何幫助。如果你在2013年去問(wèn)一個(gè)客戶：“如果說(shuō)有一個(gè)圓筒狀的產(chǎn)品，和“品客”薯片盒那樣大，放在廚房里你可以和它交談以及提問(wèn)問(wèn)題，此外它還能幫你關(guān)燈以及播放音樂(lè)，你會(huì)希望擁有么？”我敢保證你會(huì)收到異樣的眼神，得到“謝謝，不需要”的回答。

自從第一代Echo問(wèn)世以來(lái)，客戶累計(jì)買(mǎi)入的帶有Alexa語(yǔ)音助理的設(shè)備超過(guò)了1億臺(tái)。去年，我們將Alexa識(shí)別指令和回答問(wèn)題的能力提升了20%，同時(shí)給它增加了數(shù)十億條事實(shí)數(shù)據(jù)，Alexa的知識(shí)儲(chǔ)備變得比以往更加豐富。開(kāi)發(fā)者則將Alexa的技能翻倍至8萬(wàn)個(gè)，和2017年相比，客戶與Alexa的對(duì)話也增加了數(shù)十億次。2018年內(nèi)置Alexa的設(shè)備數(shù)量也實(shí)現(xiàn)了翻番。目前內(nèi)置Alexa的設(shè)備多達(dá)150款產(chǎn)品，涉及耳機(jī)、PC以及汽車(chē)，未來(lái)還會(huì)更多。

在結(jié)束前還要再說(shuō)一件事。就像我在20多年前的第一封致股東信中說(shuō)的，我們的精力會(huì)集中于招聘那些能夠像公司所有者那樣思考的人才。而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就需要我們對(duì)員工的投資，和亞馬遜其他很多事情一樣，我們不只是利用分析，而是用直覺(jué)和心理感受去加以推進(jìn)。

去年，我們將針對(duì)位于美國(guó)的所有全職、兼職、臨時(shí)工、季節(jié)工的最低薪資標(biāo)準(zhǔn)提高了每小時(shí)15美元，這惠及超過(guò)2.5萬(wàn)亞馬遜員工，以及在過(guò)去這個(gè)假日在亞馬遜工作過(guò)的超過(guò)10萬(wàn)季節(jié)工。

我們堅(jiān)信，隨著我們對(duì)員工加以投資，最終業(yè)務(wù)也會(huì)因此受益。但是這并非作出這一決定的根本原因，我們一直在提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水，但是認(rèn)為是時(shí)候領(lǐng)先行業(yè)了，應(yīng)該提供比“具有競(jìng)爭(zhēng)力”還要好的薪資。我們之所以這樣做，是因?yàn)檫@是正確的事情。

今天，我要挑戰(zhàn)一下我們的主要零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（你們自己知道是誰(shuí)?。銈兏也桓夷贸龊臀覀円粯拥膯T工福利以及15美元的最低薪資。我建議你們這樣去做，最好直接拋出16美元，讓?xiě)?zhàn)書(shū)重新回到我這。這種競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)讓所有人受益。

我們針對(duì)員工實(shí)施的很多政策，既是大腦思考，也是出自內(nèi)心感受。我之前曾提到過(guò)Career Choice這個(gè)項(xiàng)目，它能覆蓋我們員工在獲取學(xué)位證書(shū)過(guò)程中95%的學(xué)費(fèi)和其他費(fèi)用，讓他們能夠按需追求自己的事業(yè)，即便這種事業(yè)追求最后導(dǎo)致他們離開(kāi)亞馬遜。迄今為止，已有超過(guò)1.6萬(wàn)員工利用了這個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)數(shù)字還在不斷增長(zhǎng)。

同樣的，我們的Career Skills項(xiàng)目為小時(shí)工提供關(guān)鍵的工作技能，包括簡(jiǎn)歷寫(xiě)作、與人高效溝通以及基本的計(jì)算機(jī)技能。去年10月，我們簽署了總統(tǒng)的對(duì)美國(guó)工人承諾書(shū)，同時(shí)宣布將會(huì)通過(guò)我們的創(chuàng)新培訓(xùn)項(xiàng)目為5萬(wàn)名美國(guó)員工提升技能。

我們的投資不會(huì)僅限于現(xiàn)有員工和現(xiàn)在這個(gè)時(shí)段，為了培訓(xùn)未來(lái)的勞動(dòng)力，我們已經(jīng)承諾拿出5000萬(wàn)美元，為初中、高中以及大學(xué)學(xué)生的STEM及CS教育提供支持，這包括通過(guò)近期宣布的亞馬遜Future Engineer項(xiàng)目，以便讓更多女性和少數(shù)族裔能夠進(jìn)入這些職業(yè)領(lǐng)域。

我們還在給退伍軍人提供工作機(jī)會(huì)，即將實(shí)現(xiàn)2021年前雇傭2.5萬(wàn)名退伍軍人以及軍人配偶的承諾。通過(guò)亞馬遜Technical Veterans Apprenticeship項(xiàng)目，我們正在為退伍軍人提供云計(jì)算等領(lǐng)域的在職培訓(xùn)。

非常感謝客戶們讓我們有機(jī)會(huì)為你們提供服務(wù)，也感謝你們督促我們做的更好。此外還感謝股東們的持續(xù)支持，全球各地員工們的辛勤工作和創(chuàng)新精神。來(lái)自亞馬遜的所有團(tuán)隊(duì)，都在聆聽(tīng)客戶反饋，并替他們?nèi)ニ伎迹?/p>

此外，和往常一樣，我附上1997年最早的那封信。一切都像創(chuàng)業(yè)第一天一樣。

此致

Jeffrey P. Bezos

創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官

亞馬遜公司

（華爾街見(jiàn)聞 張家偉）