圖片來源：攝圖網(wǎng) 2019年開始，以一路高歌猛進(jìn)為主旋律，借助移動互聯(lián)網(wǎng)勢能一躍而起的小巨頭們紛紛收窄戰(zhàn)線、關(guān)注變現(xiàn)。這是難得的寂靜時刻。 既像大巨頭面臨資本市場和裁員影響壓力，又像小公司一樣面臨現(xiàn)金流焦慮。作為創(chuàng)業(yè)公司階段頂峰的TMD，日子并不好過。有人評價，最熱的地方也開始飄雪，冬天才是真的來臨。 和多數(shù)人想的不一樣，他們正在遭遇的并不是一個冬天，因?yàn)槎煲馕吨€會有春天。今天其實(shí)是“新常態(tài)”的來臨，也就是說——現(xiàn)在這樣才是正常的。不管是BAT、TMD、小公司，他們不是進(jìn)入了又一個冬天，只是回歸到大紅利消失的正常經(jīng)營態(tài)。 所有公司都會很艱難，而公司體量、商業(yè)模式、燒錢多少其實(shí)和公司將要面臨的困境大小并無必然關(guān)系，現(xiàn)金流，才是平穩(wěn)度過調(diào)整時期的生死命門——這也是目前TMD盤整的核心關(guān)鍵詞。 前期紅利用盡，小巨頭再變大的路徑在哪里？從現(xiàn)在來看，要么做深，要么做寬。 對于想做深的美團(tuán)，2B有廣闊的增長空間，但2B業(yè)務(wù)量對其實(shí)質(zhì)意義需要時間。過去美團(tuán)和餓了么之戰(zhàn)，是餓了么的存亡之戰(zhàn)，今天美團(tuán)和阿里在生活服務(wù)領(lǐng)域全面開戰(zhàn)，是美團(tuán)的存亡之戰(zhàn)； 對于想做寬的頭條，2018年不少內(nèi)部孵化的新產(chǎn)品陷入增長停滯，短視頻國際化商業(yè)化變現(xiàn)難度很大，同時面臨Google和Facebook可能的圍剿壓力和自建廣告銷售網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)； 對于既想做深又想做寬的滴滴，也是三家中唯一在主營領(lǐng)域有壟斷位置，但面臨著很強(qiáng)的政策不確定性。國內(nèi)，高德的新聚合模式正在起量，其視為重點(diǎn)戰(zhàn)略的國際化，印度印尼有厲害的本土玩家，歐洲北美有Uber、Lyft，中東有剛被Uber收購的Careem，可拓展空間受限。 根基未穩(wěn)的新業(yè)務(wù)在前，大而不強(qiáng)的主營業(yè)務(wù)在后，TMD前路漫漫。去年人們還在期待小巨頭何時變成大巨頭，但對于身處其中的小巨頭，在很長時間內(nèi)，他們首要考慮的依然是——如何活下去。 字節(jié)跳動：尖子生的一次回調(diào) 據(jù)《財經(jīng)》了解，字節(jié)跳動上一輪（F輪）投后估值達(dá)到800億，在和財務(wù)投資者的對賭條款中，承諾以不低于900億美元估值上市。字節(jié)跳動的上市條件相對其他公司是最成熟的，市場行情轉(zhuǎn)好，財務(wù)投資者希望公司可以再盡快上市，這和倡導(dǎo)“延遲滿足感”的字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴來說并不完全一致。據(jù)字節(jié)跳動投資人預(yù)測，他們估計字節(jié)跳動的上市將是千億美元以上級別的上市。 2019將是這家明星公司的關(guān)鍵一年。但春節(jié)剛過，字節(jié)跳動就悄悄回調(diào)了收入目標(biāo)。 “我們公司收入每年超過300％增長?！币晃蛔止?jié)跳動員工頗為自豪地告訴《財經(jīng)》記者。據(jù)《財經(jīng)》了解，2015年字節(jié)跳動營收約16億人民幣，16年是60億元人民幣，2017年約160億元，2018年500億元左右。 大體量無法一直保持超過300%的增長。據(jù)《財經(jīng)》記者多方了解，該公司2019年營收目標(biāo)為1200億-1400億元，保底數(shù)字在1000億-1200億元上下。 一位字節(jié)跳動商業(yè)化員工說，2018年收入成績完成本就不容易。所以2019的營收目標(biāo)相對過往的高增長已經(jīng)比較保守，且比春節(jié)前的原定目標(biāo)有所收緊。但能達(dá)到1000億，已經(jīng)是業(yè)界非常好的成績。 2018年字節(jié)跳動收入目標(biāo)勉強(qiáng)達(dá)標(biāo)的原因在于： 1.對被視為除頭條外另一個收入引擎的抖音估計樂觀，實(shí)則其收入下半年才開始起量。 2.內(nèi)涵段子被關(guān)、和抖音廣告邱少云事件對營收帶來影響。 3.新產(chǎn)品只有極少數(shù)脫穎而出——如“懂車帝”達(dá)到百萬日活，并保持增長趨勢，而“新草”等絕大多數(shù)產(chǎn)品增長已經(jīng)停滯，教育類產(chǎn)品gogokid的日活和付費(fèi)率都不高?！?018年有項(xiàng)目花了三個億，但是日活還不過萬。”一位內(nèi)部人士說。 4.支出上：市場費(fèi)用很高，Tiktok在海外的投放支出巨大，國內(nèi)抖音投放支出每月多在億級以上。 字節(jié)跳動此前飛速增長的秘訣之一是：壓縮利潤，把高收入全部再次投入，以換來高增長。2018年抖音從千萬日活增長至超過2億，在全球?qū)崿F(xiàn)了3億日活總量，這背后其實(shí)是全公司數(shù)十億美元的投入。 因此，當(dāng)收入增長放緩，也勢必要求管理者要更好更嚴(yán)格的控制支出。2019年年初，張一鳴在內(nèi)部提出“去肥增瘦”戰(zhàn)略?！叭シ试鍪荨本褪悄玫粜实?、不必要的部分，提高單位人和單位資金的價值。 2019，字節(jié)跳動盤整的關(guān)鍵詞是“開源”和“節(jié)流”。開源：在提升廣告收入的基礎(chǔ)上，優(yōu)化以廣告為主的收入結(jié)構(gòu)，在直播、搜索、內(nèi)容付費(fèi)、電商、游戲聯(lián)運(yùn)等業(yè)務(wù)上探索更多收入空間。 節(jié)流：重點(diǎn)提升增長投入的效率。除了更加嚴(yán)格的預(yù)算審批和內(nèi)部貪腐監(jiān)管外，對把握產(chǎn)品花錢推廣的時間點(diǎn)和力度也在加強(qiáng)，而不是產(chǎn)品還沒有形成一定的自然增長就砸錢買時間；同時，調(diào)整了員工的OKR，OKR中包含“去肥增瘦”的環(huán)節(jié)，尤其納入了產(chǎn)品的ROI（投入產(chǎn)出比）。 字節(jié)跳動面臨的主要問題是，信息分發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈條較短，向上做深空間不足。而做廣——國際化、企業(yè)服務(wù)等業(yè)務(wù)拓展領(lǐng)域還并不清晰，需要前期大量的投入來支撐。其中，國際化將是頭條未來最大的看點(diǎn)和增長點(diǎn)。 據(jù)《財經(jīng)》了解，TikTok國際化將承擔(dān)字節(jié)跳動2019年用戶流量增長的主要任務(wù)，但除日本外的其余地區(qū)TikTok商業(yè)化還在初期。目前TikTok國際化團(tuán)隊只有在日本成立了分公司Bytedance株式會社，其貢獻(xiàn)了字節(jié)跳動國際化大部分海外收入。 而另一個國際化賽道企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品Lark，在新加坡注冊了公司LarkTechnologies并持續(xù)擴(kuò)張團(tuán)隊，Lark在國內(nèi)已從字節(jié)跳動廣告服務(wù)商向外拓展了幾百家客戶，但國外商業(yè)化路徑還在摸索，其直面Google、微軟等企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的競爭。 除了流量增長任務(wù)，字節(jié)跳動還在試圖搭建全球的廣告網(wǎng)絡(luò)。所有海外做廣告收入的產(chǎn)品，都繞不開與Facebook、Google競爭，后者有著全球最大的兩套廣告銷售網(wǎng)絡(luò)。而如獵豹等公司中國產(chǎn)品出海的歷史表明，如果不自建廣告銷售網(wǎng)絡(luò)，自己的命運(yùn)就永遠(yuǎn)被掌握在FB或Google手中。 國際化商業(yè)化路徑很艱難，但一旦打開市場就和AT不一樣。頭條內(nèi)部認(rèn)為這是最難也最值得做的事情，只是時間快慢問題。 總體來說，內(nèi)外壓力對字節(jié)跳動影響不算太嚴(yán)峻。“就像高考變難了，對尖子生的影響也不會很大?！鄙鲜鰞?nèi)部人士說。 據(jù)了解，字節(jié)跳動暫無裁員計劃。員工總數(shù)在4.6萬人上下，人員增長HeadCount視部門而定。如國際化、企業(yè)產(chǎn)品Lark等仍在持續(xù)招人。在這些部門，最看重的是應(yīng)聘者的創(chuàng)業(yè)精神。 脈脈報告顯示，字節(jié)跳動人才持續(xù)擴(kuò)增，是2018年人才流入量最多的企業(yè)，2017年在這一位置上的是美團(tuán)點(diǎn)評。 美團(tuán)點(diǎn)評:終止一次分拆、開始一段長征 相比2018，美團(tuán)點(diǎn)評在2019年進(jìn)入業(yè)務(wù)收縮期。一度被外界視為“無邊界”的美團(tuán)已經(jīng)悄悄有了邊界——以“Food”為核心，在產(chǎn)業(yè)鏈上下游做深做強(qiáng)；邊界以外的新業(yè)務(wù)將更加審慎地投入。 美團(tuán)2018年兩個備受關(guān)注的新業(yè)務(wù)：網(wǎng)約車和閃購。前者因政策環(huán)境不明朗和投資者壓力等因素導(dǎo)致的“可做性”降低，基本按下了暫停鍵，后者對接線下系統(tǒng)太難，近期也沒了聲音。除此之外，美團(tuán)還關(guān)閉了分時租賃、共享充電寶等嘗試性新業(yè)務(wù)，去年下半年很少再開展新業(yè)務(wù)。 2019，除了傳統(tǒng)的到店、到家兩大核心業(yè)務(wù)，美團(tuán)的快驢、小象生鮮（及買菜業(yè)務(wù)）、餐廳管理系統(tǒng)（RMS）也是重點(diǎn)投入對象。 據(jù)《財經(jīng)》記者了解，美團(tuán)內(nèi)部曾計劃分拆小象，并接觸了少數(shù)投資人，但最后關(guān)頭被美團(tuán)CEO王興叫停。主要原因在于創(chuàng)始人認(rèn)為，美團(tuán)的使命是幫大家吃得更好，而除了到店和外賣，買菜也是吃的一個重要場景，所以不應(yīng)該分，即使困難重重也應(yīng)該留在公司內(nèi)部做。 美團(tuán)曾經(jīng)有過ABCDE五大競爭者，分別是阿里、百度、攜程、滴滴、餓了么，隨著業(yè)務(wù)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)換，百度、滴滴逐漸淡出，餓了么合并入阿里。新競爭者出現(xiàn)，比如在今年最熱的買菜市場，美團(tuán)面臨盒馬、叮咚買菜等競爭，在快驢進(jìn)貨業(yè)務(wù)上，面臨與新興獨(dú)角獸美菜的正面競爭。 美團(tuán)與阿里的交火點(diǎn)遠(yuǎn)比大家預(yù)想中密集。阿里的口碑、餓了么、飛豬、盒馬直接對壘美團(tuán)。除此之外，還將與對網(wǎng)約車虎視眈眈的高德、螞蟻重資的Hellobike間接對戰(zhàn)。間接對戰(zhàn)并不意味著戰(zhàn)役更小，而是炮火到來的時間是不確定的。據(jù)了解，美團(tuán)內(nèi)部還在重新思考團(tuán)購業(yè)務(wù)。 記者了解到，2019年4月3日，餓了么和口碑在杭州舉辦本地生活年度啟動會，該會議取名“烎（yín）戰(zhàn)”。該名字有兩個寓意，一為曙光，二為開火。 餓了么之前打美團(tuán)的思路是兩點(diǎn)：1，阿里流量的注入；2，燒錢。但上伐謀、中伐交、下伐兵，目前餓了么還只是在中段作戰(zhàn)，即試圖切斷美團(tuán)的外部聯(lián)動、磨平本來的資源優(yōu)勢。 一位電商資深人士告訴《財經(jīng)》記者，所以供給側(cè)改革對美團(tuán)至關(guān)重要，因?yàn)槿绾巫屔碳腋统杀举嵏噱X，依賴美團(tuán)而活著，才是護(hù)城河。即結(jié)合商家的SAAS服務(wù)、ERP服務(wù)、提高運(yùn)營效率去推進(jìn)外賣在內(nèi)的“Food”業(yè)務(wù)。 少有人知的是，即使在2018年，美團(tuán)在買菜這個業(yè)務(wù)上燒的錢也并不比打車少，只是外界的關(guān)注點(diǎn)都在打車上。就像多數(shù)人在美團(tuán)宣布架構(gòu)調(diào)整之前，都沒意識到快驢的負(fù)責(zé)人是個SVP，以為只是一位總監(jiān)在負(fù)責(zé)。 但美團(tuán)目前對線下商業(yè)的滲透和改造是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。供給側(cè)改革和持久性外部戰(zhàn)役都需要一個強(qiáng)大的組織調(diào)度大腦。服務(wù)電商和實(shí)物電商都是零售，都需要零售“中臺”，阿里中臺體系在互聯(lián)網(wǎng)公司中最為完善，而美團(tuán)這個體系的搭建才剛剛開始。 目前公司內(nèi)最有戰(zhàn)斗力、幾乎負(fù)責(zé)過所有業(yè)務(wù)線的王慧文，親自負(fù)責(zé)平臺建設(shè)（用戶平臺+LBS平臺）。據(jù)了解，美團(tuán)內(nèi)部非常反感“中臺”的概念，他們認(rèn)為，每個東西都有自己的名字，但沒有統(tǒng)一的名字。 強(qiáng)化平臺性建設(shè)、新業(yè)務(wù)更替，以上全部反映在美團(tuán)目前的組織架構(gòu)中。TMD中，美團(tuán)的高管團(tuán)隊也是最穩(wěn)定的。 同時，美團(tuán)啟動了三年來首次大規(guī)模裁員。目前裁員人數(shù)已達(dá)千人左右，部分崗位的人員離職后暫不做補(bǔ)招?？祗H、小象、到家、到店等事業(yè)部仍在進(jìn)行社招，其他事業(yè)部的HeadCount有縮編但未做凍結(jié)。 美團(tuán)是TMD中對內(nèi)對外最強(qiáng)調(diào)“基本功”，某種程度上體現(xiàn)務(wù)實(shí)，這一方面源于創(chuàng)始人性格，一方面源于美團(tuán)是TMD三家中唯一的上市公司。 想清楚沒想清楚都試一試，想清楚就激進(jìn)，不對就立刻回撤，這是美團(tuán)的缺點(diǎn)，也是優(yōu)點(diǎn)?；仡^來看，其2018年確實(shí)出現(xiàn)了戰(zhàn)略誤判，好在及時調(diào)整了期望值。目前美團(tuán)點(diǎn)評股價53.6港元，公司總市值3074.52億港元。 滴滴：最大的難題和最大的想象空間 背負(fù)著巨大公眾和政府壓力的滴滴，迎來了2019。“多數(shù)公司的2019是生死之年，對于滴滴，我們2018已經(jīng)死過一次了?！币晃坏蔚螁T工說，壞消息中唯一的好消息也許是，他們的2019應(yīng)該不會比2018更差了。 兩起順風(fēng)車惡性事件之后，滴滴從2018年下旬到現(xiàn)在，重頭工作就是——補(bǔ)課。記者在今年3月到訪滴滴辦公室，在現(xiàn)場看到，“保護(hù)乘客安全、全面落實(shí)企業(yè)安全主體責(zé)任”、“深刻反思、警鐘長鳴”的大紅色標(biāo)語仍然懸掛在公司。員工眉頭緊鎖、步履匆匆，是TMD三家中氣氛最凝重的一個。 過去滴滴還是創(chuàng)業(yè)公司的思路，即最看重平臺規(guī)模，包括訂單量、司機(jī)數(shù)、乘客數(shù)、GMV等，其次是收入（滴滴平臺抽取的傭金）；順風(fēng)車事件發(fā)生后，滴滴把“安全”放在了首位，并啟動了一系列合規(guī)、組織調(diào)整計劃。 合規(guī)、收縮是滴滴的關(guān)鍵詞，其盤整計劃集中體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)： 1.關(guān)停并轉(zhuǎn)。滴滴2018年虧損擴(kuò)大，全年虧損總額從2017年的25億元激增到109億元人民幣。2019年會聚焦當(dāng)前最重要的出行主業(yè)，對非主業(yè)進(jìn)行“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，整體裁員比例占15%，涉及2000人左右。 裁員的重點(diǎn)業(yè)務(wù)是：外賣、順風(fēng)車、租車。目前滴滴外賣的國內(nèi)業(yè)務(wù)、酒店業(yè)務(wù)將被全面關(guān)停，部分外賣團(tuán)隊轉(zhuǎn)崗至國際化部門，外賣繼續(xù)試水國際化。同時，滴滴將在安全技術(shù)、產(chǎn)品和線下司機(jī)管理及國際化等領(lǐng)域招聘2500人。 2.大型組織調(diào)整。其中包括：?？燔囀聵I(yè)群合并，成立網(wǎng)約車平臺公司，目的是為了全面合規(guī)，全面合規(guī)之后，快車價格可能會逐步提高； 到底是車主第一，還是乘客第一，過去滴滴是沒有明確結(jié)論的，看起來是“兩個都重要，兩手同時抓?！钡聦?shí)上，只有牢牢控制住供給端（車主）才有護(hù)城河，同時，因?yàn)橛脩舾兄钌畹氖擒囍?，而不是后端的平臺，所以只有車主矛盾解決了，才能真正解決用戶和平臺的矛盾。這是為什么滴滴會把原小桔車服和汽車資產(chǎn)管理中心（AMC）合并，成立車主服務(wù)公司。同時，滴滴大將付強(qiáng)目前allin在客服上。 在TMD中，滴滴的困境最復(fù)雜，也最難解。 商業(yè)模式上，生意是好生意，但投入太多太大太久，資本回報率不夠（滴滴累計融資和燒掉的錢和估值對比），滴滴累計融資208億美金，估值是560億美金。 供給上，全部解決司機(jī)的合規(guī)性，訂單量會大大折損，司機(jī)供給會出問題；不解決，政府不答應(yīng)，現(xiàn)在只能是部分解決和慢慢解決，同時大力疏通政府關(guān)系。 寄予厚望的國際化，是賺錢的，因?yàn)檠a(bǔ)貼少，客單價高。但縱觀全球，歐洲北美有Uber、Lyft；東南亞，滴滴曾是Grab不小的股東，和Grab共同反Uber，但2018年3月Grab合并Uber東南亞，Uber成為新公司第一大股東，軟銀第二大；在中東，滴滴曾是本地平臺Careem的小股東，共同反Uber，但是Careem上月被Uber以31億美元收購。拼資本，還是Uber更財大氣粗。 所以，滴滴不能像之前一樣寄希望少數(shù)股權(quán)投資卻真正解決戰(zhàn)略問題，像此前10億美金把巴西的99taxi全資收下來自己運(yùn)營才有希望。雖然難度極大。 頭條內(nèi)容、美團(tuán)消費(fèi)、滴滴交通，滴滴的想象空間最大。但無人駕駛的故事還未開始，全球最大的一站式出行平臺的夢想還未實(shí)現(xiàn)。滴滴縱深走是持久戰(zhàn)，橫向走延展性不夠，就這樣被困在了當(dāng)下。這就是它的2019。 TMD的三個掌門人，張一鳴、王興、程維，三人年齡相近，都是少壯派代表，但三人世界觀、人生觀截然不同。市場快速增長，帶領(lǐng)企業(yè)也快速增長的CEO，是好CEO。當(dāng)市場不快速增長，帶領(lǐng)企業(yè)穿越周期和迷霧，做持久而高效率的增長，才是對CEO智慧的真正大考。 《財經(jīng)》記者曾問紅杉中國創(chuàng)始人沈南鵬，TMD三家誰后勁更足？他回答：“這取決于你看3年后、5年后還是10年后?！睂τ谶@個回答有很多種解答，多數(shù)解答總能找到合理的邏輯。但如果把時間維度拉得更長，看10年、30年、50年，甚至100年，眼前的敵人也許都不是敵人，眼前的優(yōu)勢也許都不是優(yōu)勢，眼前的難題也都不是難題。沒有人可以預(yù)測50年100年之后的結(jié)局，正如沒有人可以預(yù)測2019的結(jié)局。 《財經(jīng)》張珺房宮一柳|文宋瑋|編輯