過去幾年中，很多中國(guó)企業(yè)走出去并購(gòu)，也有不少投資機(jī)構(gòu)出海投資，但在凱輝基金管理合伙人段蘭春看來，其實(shí)七八成左右的并購(gòu)都是失敗的。“一些企業(yè)在國(guó)外并購(gòu)公司，即使控股比例達(dá)到20%、30%以上，依然拿不到談判的機(jī)會(huì)，沒有董事會(huì)的影響力。雖然做了很多嘗試，但是無論是從文化還是影響力方面都沒有達(dá)到既定的目的。”

段蘭春認(rèn)為造成一現(xiàn)象的原因首先在于高喊的全球化其實(shí)還是本土化，中國(guó)企業(yè)走出去，一定要避免把國(guó)內(nèi)的這套思維方式和行為方式帶過去。她舉例稱，曾經(jīng)有一家國(guó)內(nèi)上市公司想去德國(guó)并購(gòu)一家公司，董事長(zhǎng)帶著二三十人的團(tuán)隊(duì)飛去開了一整天會(huì)，覺得自己長(zhǎng)途跋涉非常有誠(chéng)意，可是德國(guó)方面卻反饋看不到誠(chéng)意。“從德國(guó)公司的角度來說，你們過來第一沒有闡明為什么要買我，第二也沒有講清楚并購(gòu)后要怎樣做，缺乏整體的考慮和布局，對(duì)公司未來戰(zhàn)略毫無安排，更別提對(duì)管理層的后續(xù)安排和激勵(lì)，所以他們不明白中國(guó)公司過來是在談什么，這就是非常大的文化差異。”

其次，在段蘭春看來，要真正融入國(guó)際市場(chǎng)，目標(biāo)不能僅停留在投一個(gè)項(xiàng)目。“如何拿到世界一流投資人的錢，獲得他們的認(rèn)可，這是很重要的。并且要招募到當(dāng)?shù)卣嬲齼?yōu)秀的人才，打造全球最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。華為是全球化做得很好的公司，其打法是在每一個(gè)地方都能以當(dāng)?shù)氐臋C(jī)制招到當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，熟悉當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)、政策，激勵(lì)人才加入自己。我們?cè)趪?guó)際化上也要注意到這一點(diǎn)，包括國(guó)內(nèi)的VC、PE。”

此外，段蘭春認(rèn)為，還需要注意的是，在適應(yīng)國(guó)外監(jiān)管方面，國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)可能需要很大的調(diào)整。“國(guó)內(nèi)的監(jiān)管與美國(guó)、歐洲的監(jiān)管要求和嚴(yán)格度是不一樣的。而在投資論和方法方面，在歐洲，PE主流是用杠桿收購(gòu)，這非常復(fù)雜，涉及到的知識(shí)和交易的設(shè)計(jì)以及和投行的關(guān)系，這些都是中國(guó)機(jī)構(gòu)要學(xué)習(xí)的東西。”

“中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化也伴隨著中國(guó)投資的國(guó)際化。在這一過程中，我們應(yīng)該摸索并積累經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)要更加開放地學(xué)習(xí)。尊重當(dāng)?shù)氐奈幕瓦\(yùn)營(yíng)的制度，用真正當(dāng)?shù)刂髁鞯姆椒?，去做?dāng)?shù)刈詈玫捻?xiàng)目，這樣才能真正地把國(guó)際化的事情做到潤(rùn)物細(xì)無聲。”段蘭春表示。

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