每經(jīng)記者 陳克遠    每經(jīng)編輯 王麗娜    

圖片來源：每經(jīng)記者 陳克遠 攝

生鮮電商經(jīng)常被形容為“一半是海水，一半是火焰”。一方面在消費者高頻次需求下，這一賽道蘊藏著巨大機會；但另一方面，面對著產(chǎn)品、包裝、倉儲、配送等各方面高標(biāo)準(zhǔn)、高要求帶來的成本壓力，生鮮電商要實現(xiàn)盈利亦不容易。

正是在此背景下，作為國內(nèi)早期B2C生鮮電商的代表，本來生活網(wǎng)歷經(jīng)7年長跑實現(xiàn)盈利才會被業(yè)界格外關(guān)注。

7月16日，本來生活網(wǎng)CEO喻華峰在公司七周年戰(zhàn)略發(fā)布會上表示，2019財年第一季度，本來生活網(wǎng)實現(xiàn)盈利，并預(yù)計在2020財年實現(xiàn)集團的全財年盈利。值得注意的是，就在幾天前，本來生活網(wǎng)才剛剛交出了2018財年（2018年4月至2019年3月）全財年盈利的成績單。

本來生活的捷報頻傳似乎預(yù)示著老牌垂直類生鮮電商的盈利瓶頸終于被打破，但回首望去難免讓人唏噓的是，諸如易果、天天果園、沱沱工社等當(dāng)時與本來生活同臺競技的生鮮電商，有的已更換賽道，有的依舊在低調(diào)前行，但還有更多則早已消失在時代潮流中。取而代之的是諸如拼多多、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜以及社區(qū)團購等諸多生鮮零售新模式。

面對新的市場環(huán)境與新的競爭對手，已經(jīng)跑過7年路程的本來生活，又將如何朝著整體盈利的目標(biāo)繼續(xù)奔跑？

老牌生鮮電商的變與不變

時間倒回到2012年，當(dāng)時本來生活剛剛成立，并憑借打造“褚橙”品牌而聲名鵲起。尤其在2015年前后，由“褚橙”引發(fā)的一場生鮮電商之間的橙子大戰(zhàn)至今讓人記憶猶新，那是國內(nèi)B2C生鮮電商競爭最火熱的時候。但時過境遷，如今賽道上的主力玩家早已換了面孔。

“經(jīng)過了7年的長跑，我們深知這是一個風(fēng)口很大的市場，同時也是一個風(fēng)浪很大的市場。”在本次發(fā)布會上，喻華峰如此形容他所經(jīng)歷過的生鮮市場。同時他表示，本來生活能存活并發(fā)展到今天，主要是在過去7年的摸索發(fā)展中，公司對于“不燒錢”態(tài)度的堅持，以及逐步建立起了一套O2O+B2C的新零售模式。

對于“不燒錢”的態(tài)度，喻華峰說，盈利難一直是生鮮創(chuàng)業(yè)的痛點，從2016年開始，本來生活就開始持續(xù)追求自身的造血能力，這是本來生活到現(xiàn)在還活著的原因。而對于企業(yè)進一步的發(fā)展以及實現(xiàn)盈利的路徑，這要歸因于本來生活的商業(yè)模式（O2O+B2C）。其中，O2O指的是本來生活的線下社區(qū)店業(yè)務(wù)“本來鮮”，B2C指的是線上電商業(yè)務(wù)。

“生鮮零售的復(fù)雜性在于，在消費者端需要去解決用戶對時效性和商品新鮮度的需求，在企業(yè)端要去解決流量和履約成本的問題。”喻華峰表示，O2O+B2C的新零售模式既能實現(xiàn)生鮮抵達消費者的及時性和便捷性，同時也能滿足消費者對食材的豐富性和特色化的要求。此外，線上與線下的結(jié)合給消費者提供了全場景的消費體驗，助力主體客群的互通與擴大，實現(xiàn)生鮮自身賦能流量。

實際上，在垂直類生鮮電商受困于流量增長瓶頸的困境時，包括本來生活在內(nèi)的一批生鮮電商都邁出了“線上線下”雙向探索的步伐，但見得成效者寥寥。

曾有生鮮零售從業(yè)者向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，生鮮電商運營中，產(chǎn)品、包裝、倉儲、配送方面的投入是主要成本來源，而拓展線下渠道還要加上門店租金、裝修成本、水電消耗、人員雇傭等成本。總結(jié)來說，線下投入是長線投入，短期內(nèi)難以回本，對于當(dāng)時尚未實現(xiàn)自我造血的生鮮電商來說，是否有充足的資金支撐這一長期投入便是最大的問題。

從本來生活此次交出的生鮮答卷來看，似乎一定程度上驗證了其商業(yè)模式并熬過了陣痛期。

本來生活方面提供的數(shù)據(jù)顯示，本來生活網(wǎng)2018財年實現(xiàn)全財年盈利；線下業(yè)務(wù)“本來鮮”當(dāng)前擁有300家門店，其中成熟門店90%實現(xiàn)了盈利；根據(jù)當(dāng)前規(guī)劃，今年本來鮮的目標(biāo)是開到700家店。此外，本來生活網(wǎng)在2019財年第一季度繼續(xù)盈利，并有望實現(xiàn)接下來三個季度的單獨盈利。

此外，喻華峰還表示，預(yù)計到2020財年將實現(xiàn)集團全財年盈利。

新時代生鮮戰(zhàn)場仍是持久戰(zhàn)

結(jié)束7年長跑，2018財年的盈利表現(xiàn)只是本來生活發(fā)展中的一個節(jié)點，正如喻華峰所說，未來的目標(biāo)是集團整體的盈利。但也可以看到的是，未來本來生活將要面對的或者說已經(jīng)在面對的是一批更加激進、更加年輕的對手。

諸如拼團類電商拼多多，在上個月的618大促中，僅12天就賣出了67億元農(nóng)貨；同樣是在6月，每日優(yōu)鮮在上海舉行成立五年的首場發(fā)布會時，對外喊出“2021年成長為千億規(guī)模的生鮮零售平臺”的目標(biāo)；而以“0起送費0配送費”方式切入市場的叮咚買菜，僅在1年之內(nèi)就拿下了5輪融資；此外，還有諸如興盛優(yōu)選、十薈團、食享會、松鼠拼拼等一批社區(qū)團購企業(yè)也都在發(fā)力生鮮市場。

市場分析機構(gòu)歐睿的數(shù)據(jù)顯示，2018年我國生鮮市場規(guī)模達到4.93萬億元，同比增長5.3%。同時，當(dāng)前我國生鮮交易仍然以農(nóng)貿(mào)市場為主，渠道份額占比超過50%，從發(fā)展趨勢看，農(nóng)貿(mào)市場渠道份額不斷萎縮，新業(yè)態(tài)替代效應(yīng)顯著，行業(yè)存在變化契機。

機會固然存在，但誰能在亂軍中角逐勝出？尤其是對于本來生活來說，在結(jié)束了曾經(jīng)垂直類生鮮電商“三足鼎立”式的格局，重新進入到“諸侯百家”間的較量中，其又是否能夠跟上新商業(yè)競爭時代的步伐？

O2O業(yè)務(wù)成為本來生活接入新戰(zhàn)場的觸點。類似于每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等瞄準(zhǔn)消費者即時配送需求，選擇以前置倉方式的布局，本來生活選擇通過社區(qū)生鮮店（本來鮮）去實現(xiàn)。喻華峰此前在接受《21世紀(jì)商業(yè)評論》采訪時曾表示，他將前置倉視為一種“過渡業(yè)態(tài)”，社區(qū)生鮮店擔(dān)任了前置倉的角色，兼顧了店和倉的兩種功能。

但也需要注意的是，曾有多位生鮮零售從業(yè)者向記者表示，相較于開店，前置倉的優(yōu)勢就在于性價比。而門店相較于前置倉所具備的的商品展示功能，也勢必對企業(yè)提出更高的成本要求。

對此，喻華峰也直言，本來鮮業(yè)務(wù)當(dāng)前整體仍處于虧損狀態(tài)。但他也表示，目前本來鮮業(yè)務(wù)已經(jīng)在部分城市實現(xiàn)區(qū)域盈利，包括湖北、天津等，此外還有部分城市已經(jīng)具備了盈利能力。

據(jù)了解，在目前本來生活的本來鮮業(yè)務(wù)布局中，進入的城市包括武漢、成都、長沙、鄭州、天津、上海，其中武漢有100多家店。喻華峰曾介紹，本來鮮業(yè)務(wù)主力是在二線城市拓展，上海的布局是在做一線城市試點暫時不會大規(guī)模復(fù)制。根據(jù)當(dāng)前規(guī)劃，今年本來鮮的目標(biāo)是開到700家店。

此外，喻華峰表示，在企業(yè)的盈利能力得到驗證后，進一步強化競爭門檻，核心還是在于對品質(zhì)的把控和對供應(yīng)鏈的管理。

“供應(yīng)鏈?zhǔn)巧r的核心技術(shù)。”喻華峰進一步表示，隨著生鮮消費的升級，市場對生鮮、農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)有了更高的要求。正因如此，本來生活從產(chǎn)地直采、深度定制、獨有品牌效應(yīng)以及數(shù)據(jù)驅(qū)動四個維度著手，打造了生產(chǎn)端與消費端之間科學(xué)、可監(jiān)控的鏈接。

“生鮮業(yè)務(wù)未來核心競爭力最終體現(xiàn)為供應(yīng)鏈建設(shè)所帶來的渠道成本降低。”今年4月華創(chuàng)證券發(fā)布的一份生鮮電商研報，對于未來生鮮電商的競爭焦點，給出了與喻華峰相近的觀點。同時，上述研報中還表示，流通上半段攻堅在供應(yīng)鏈，從源頭直采到農(nóng)批市場信息化改造，過程漫長且艱辛，將成為生鮮電商的最終答案。

就此也可以看到，無論是在早年的垂直類生鮮電商時代，亦或是當(dāng)前的新零售時代，生鮮這場仗，終究是比拼企業(yè)供應(yīng)鏈能力的持久戰(zhàn)。